Anleitung zur Selbstorganisation

Kommunikation. Startpunkt sind das verfügbare Einkommen und dessen Verwendung durch den Kunden.
    Die Schlüsselfragen lauten:
Wofür bezahlt uns der Kunde?
Wofür bezahlt er wirklich?
Wo und wofür bezahlt der
Nicht
-Kunde?
    So banal diese Fragen erscheinen mögen, so schwierig ist es, darauf wirklich substanzielle, handlungsorientierende Antworten zu finden. Jeder Manager, der sich nicht mit oberflächlichen Slogans zufriedengibt, kennt diese Erfahrung. Kaum ein Drittel der Unternehmen, die ich überblicke, hat die Antworten wirklich so genügend durchdacht, wie es die Master Control-Wirkung der Mission-Entscheidung verlangt.
    Besonders die dritte Frage lässt Unternehmensführer stutzen. Zwar denkt man täglich an den Kunden, aber denkt man auch an die Nicht-Kunden? Wer 30 Prozent Marktanteil hat, darf mit Recht stolz sein auf eine große unternehmerische Leistung. Er hat aber 70 Prozent vom Markt nicht… Warum nicht?

    Können Das zweite Element der Business Mission kommt aus den Fragen:
Was sind unsere Stärken?
Was können wir besser als andere?
Woraus folgt daher unsere Überlegenheit?
    Diese Fragen richten die Aufmerksamkeit von der Umwelt auf das Unternehmen selbst, auf die Stärken des Unternehmens, also nach innen, jedoch immer im
Vergleich zu anderen
, das heißt, mit einem Referenzpunkt, der in der Umwelt liegt. Das ist also nicht einfach Innensicht – so simpel liegen die Dinge nicht. Es ist eine
Innen-Außen-Innen-Perspektive
, wie beim Umweltkonzept noch zu besprechen sein wird. 8
    Schwächen des Unternehmens festzustellen, ist keine Kunst. Das kann man Beratern überlassen – und sollte ihnen dafür wenig bezahlen. Herauszufinden hingegen, was man kann und was man um genau jenes entscheidende Maß besser kann oder können muss, als andere, damit der Kunde es wahrnehmen kann und ihn dazu bewegt, bei uns und nicht bei anderen zu kaufen, ist eine hohe Kunst und eine Verantwortung der Unternehmensspitze. Das ist der Punkt, um den das Denken der Besten unter den Spitzenkräften Tag und Nacht kreist.

    Überzeugung Die dritte Säule einer Business Mission betrifft die Frage, was Menschen im Innersten wirklich bewegt, was ihre Leistungskraft und vor allem die Leistungsreserven mobilisiert. Sie entsteht aus folgenden Fragen:
Wovon sind wir wirklich überzeugt?
Woran glauben wir?
Woher kommt unser Committment?
Woher kommt unsere Kraft, um Leistung zu erbringen?
Woher kommt unsere Kraft insbesondere dann, wenn alle Motivation aufgebraucht ist?
    Es geht also nicht um bloße Motivation, um Incentives und dergleichen, sondern um etwas viel Fundamentaleres: um jene Kraft, mit der man auch hoffnungslos erscheinende Situationen noch bewältigen kann. Solange man Menschen für etwas
motivieren
kann, gibt es keine wirklichen Probleme. Wenn die Motivation aber erschöpft, das Ziel jedoch noch immer nicht erreicht ist, dann kommt dieses Element der Business Mission zum Tragen, das die letzten Leistungsreserven über den »Toten Punkt« hinaus mobilisiert. Jeder Ausdauersportler, noch besser vielleicht Ärzte und Krankenschwestern, kennen diese Situation. Sie kommt im Leben jedes Menschen vor. Ob man sich ihr stellt, ist eine Gewissensfrage.
    Kein Unternehmen, das seinen Mitarbeitern nicht wenigstens gute Gründe gibt, über übliche Motivation und jeden Gedanken an Geld hinaus letzte Leistungs-Reserven freiwillig zu motivieren, kann auf die Dauer erfolgreich sein. Das Beispiel von Chefs, die sich über ihre vordergründigen Grenzen hinaus selbst motivieren können, ist einer der Gründe. Die wichtigsten Gründe liegen aber in dem, was das Unternehmen wirklich kann und in dem, was der Kunde wirklich braucht.
    Das Zusammenwirken der drei Elemente
    Aus dem Zusammenwirken, oder anders gesagt, aus der Kybernetik dieser drei Elemente ergibt sich ein Ganzes – ein System. Es entsteht dadurch, dass drei weitere systemische Fähigkeiten oder Eigenschaften daraus resultieren, nämlich Nutzen, Selbstrespekt und Stolz sowie Sinn. Sie sind das, was man in den Systemwissenschaften als
emerging properties
bezeichnet. Es sind typische Ergebnisse indirekter Lenkung, die nur in komplexen, sich selbst organisierenden Systemen in Erscheinung treten. Es sind Paradefälle von systemischer Selbstorganisation im Sinne von
Ergebnis menschlichen Handelns, aber nicht menschlicher
Absicht.
Der Leser wird sich an diesen Gedanken beziehungsweise Systemtyp aus dem zweiten Teil erinnern. Selbstverständlich sind unsere Absichten auf die genannten