Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Ruhestandsüberleitung im Betrieb zu erarbeiten.
    Bei den Seminarprogrammen für Vorgesetzte sollten generelle Trauerphänomene verhandelt werden, der Stellenwert von Arbeit
     im menschlichen Dasein, sinnstiftende Alternativen außerhalb der Arbeit, die spezifischen inneren Prozesse von Menschen, die
     aus dem Arbeitsleben ausscheiden, die hierbei auftretenden Widerstandsphänomene, die unterschiedlichen Haltungen von Ruheständlern
     gegenüber ihren Nachfolgern, mögliche Hilfestellungen seitens des Vorgesetzten in der Übergangszeit, Art und Bedeutung von
     Feiern bei Eintritt in den Ruhestand usw. Die konkrete Arbeit der Vorgesetzten könnte dann durch einige Sequenzen von Gruppen-Coaching
     begleitet werden.
    |213| 1.3 Kombinationen von externem und internem Coaching
    Eine häufige Konstellation stellen heute Kombinationen von externem Coaching und solchem aus Stäben dar. Auf diese Weise lassen
     sich die Vorteile beider Rollenkonstellationen optimal nutzen. Kombinationen bieten sich vor allem dann an, wenn neue Anforderungen
     innerhalb eines Systems anfallen oder wenn zwei Systeme zusammengeführt werden sollen.
    Kombinationen bei neuen Anforderungen innerhalb eines Systems
    Bei innovativen Entwicklungen innerhalb eines Systems, wie z. B. die Etablierung von
Qualitätszirkeln
, von
Job Rotation
oder von
Projektmanagement
, stellt sich für Mitarbeiter von Personalentwicklungsabteilungen gar nicht selten das Problem, dass sie mit dem Coaching
     der Führungskräfte überfordert sind. Dabei handelt es sich seltener um manifeste fachliche Defizite, sondern um das Verwobensein
     in hausspezifische Kulturmuster. Neue Entwicklungen zu begleiten erfordert nämlich auch von Mitarbeitern aus der Personalentwicklung,
     dass sie sich für das Neue umfassend rüsten.
    In solcher Situation werden deshalb gerne externe Berater eingeladen, um gemeinsam mit den hausinternen Coaches die ersten
     Schritte von Führungskräften bei der neuen Aufgabenstellung zu begleiten. Die Vorteile eines solchen Vorgehens bestehen nicht
     nur im Coaching der Führungskräfte selbst, sie bestehen auch darin, dass die hausinternen Personalentwickler am Modell des
     externen Coach eine unbefangenere Sicht auf organisationsinterne Vorgänge erwerben. Die systemfremde Position der Externen
     färbt dann gewissermaßen auf die Internen ab.
    Kombinationen bei der Fusion von zwei Systemen
    Eine besondere Bedeutung erhalten kombinierte Coaching-Konstellationen, wenn die Fusion zwischen Systemen unterschiedlicher
     Nationalitäten erfolgt. Die Integration von Organisationskulturen in demselben Land stellt schon hohe Anforderungen ans Management.
     Wenn es sich aber um Systeme handelt, die in ihrer jeweiligen Landeskultur fest verankert sind, ergibt sich in der Regel eine
     so große Reibungsfläche, die nur mit extremem Fingerspitzengefühl zu mildern ist. In derartigen Zusammenhängen |214| erhält der externe Coach die Funktion eines neutralen Vermittlers und der interne die des »Kulturattachés«.
     
    VW ist eine typisch deutsche Firma. Die Entwicklung ihrer Organisationskultur spiegelte seit dem Dritten Reich alle sozialen
     und politischen Entwicklungen Deutschlands wider. Vor einigen Jahren übernahm VW die Firma Skoda, eine typisch tschechische
     Firma, die in den vergangenen Jahrzehnten der Stolz der Tschechei war. Bei Schulungen der Führungskader von Skoda nur durch
     VW-Coaches wäre zu befürchten gewesen, dass gegenseitige nationale Ressentiments aufbrächen, die innovative Entwicklungen
     schnell zunichte machen könnten. Hier wurde eine kombinierte Lösung praktiziert. Das Kleingruppen-Coaching der Führungskräfte
     in Tschechien leiteten jeweils ein VW-Mitarbeiter mit einem externen Berater. Der VW-Mann fungierte als »Agent der VW-Kultur«
     und der externe Berater als »Hüter nationaler und organisationskultureller Neutralität«. Der Erfolg der ersten Seminare zeigte
     tatsächlich, dass diese Kombination sinnvoll war, d. h. nur wenig Widerstände mobilisierte.
     
    Firmen entwickeln immer Struktur- und Kulturmuster, die mit der Nationalität ihres »Mutterhauses« in Beziehung stehen. So
     ergeben sich auch bei der Fusion von Firmen oder Firmenteilen, die zwar aktuell in demselben Land beheimatet sind, aber unterschiedlichen
     Nationalitäten entstammen, vielfältige Probleme. Hier bestehen seitens der Belegschaft der aufgekauften Firma natürlich auch
     immer Befürchtungen, dass das dominante Unternehmen seine Muster mit