Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

verhandelt (
Comelli
1993). In einem solchen Rahmen lassen sich seltener individuelle oder interaktive Krisen, dafür aber kollektive Probleme bzw.
     Fragestellungen bearbeiten. Durch Auseinandersetzungen über persönliche Krisen befürchten die Teilnehmer meistens einen Gesichtsverlust
     vor ihren Kollegen. Und bei der Bearbeitung von Beziehungskrisen sehen sie leicht ihre Kooperationsbasis in Gefahr. Diese
     Anordnung stellt aber das Optimum dar, wenn sich ein Team neu etabliert, wenn ein Team kollektive Krisen meistern muss oder
     wenn es neue Lernmöglichkeiten mobilisieren will.
    Team-Coaching als Starthilfe
    Team-Coaching gilt als besonders sinnvoll, wenn ein Team möglichst schnell seine maximale Effizienz entfalten soll. Hierbei
     bestehen vorrangig folgende Ziele (
Varney
1977):
Entwicklung eines komplexen Rollenverständnisses für die jeweils anderen Teammitglieder,
Entwicklung eines Verständnisses für die Funktion dieses Teams in einem größeren organisatorischen Rahmen,
Entwicklung einer guten Kommunikationsbasis innerhalb des Teams über Sach- und Beziehungsphänomene,
Stärkung der teaminternen Support-Funktionen,
Sensibilisierung für teaminterne Gruppenphänomene,
Entwicklung sinnvoller Konfliktlösungspotenziale im Team,
Entwicklung möglichst konkurrenzfreier Kooperationsformen,
Entwicklung von teamübergreifenden Kooperationsformen,
Entwicklung von Corpsgeist.
    |219| Diese Ziele beanspruchen im Prinzip nicht nur Geltung für die Neuetablierung von Teams, sie sollten zumindest unterschwellig
     auch beim Coaching schon länger bestehender Teams eine Rolle spielen.
    Team-Coaching zur kollektiven Krisenbewältigung
    Wie ich im Zusammenhang mit Organisationskulturen schon deutlich machte, handelt es sich bei organisatorischen Einheiten um
     Systeme, die selbstreferentiell (
Luhmann
1984) sind, d. h. sie entfalten im Verlauf ihres Bestehens eigene Sinnsysteme. Diese weisen in vielen Fällen beträchtliche
     Beharrungstendenzen auf. Besonders mit planmäßigen Korrekturen von strukturellen Mustern in Organisationen, so dringlich sie
     scheinen mögen, gehen immer Korrekturen des Sinnsystems einher. Aus diesem Grund erzeugen von oben diktierte formale Korrekturen
     in der Regel einen kollektiven Widerstand, der die Funktionsfähigkeit einer Organisation empfindlich beeinträchtigen kann
     (
Staehle
1991). Im Sinne einer nahtlosen Veränderung struktureller Muster ist es deshalb sinnvoll, möglichst alle Mitarbeiter an der
     Planung des Neuen teilhaben zu lassen und in teaminternen Diskussionen das Neue nach allen Seiten hin zu beleuchten. Auf diese
     Weise ergibt sich bei den Teammitgliedern nicht nur ein subjektives Gefühl der Befriedigung, dass sie an allen Planungs- und
     Umsetzungsprozessen mitbeteiligt waren; auf diese Weise ergibt sich im Idealfall auch eine Veränderung der Selbstreferentialität
     im System. Autonomie von Mitarbeitern, wie es heute in der Regel gefordert ist, lässt sich ohnedies nur durch ihre umfassende
     Partizipation erzeugen.
    Mitarbeiterpartizipation wird hier allerdings nicht nur aus funktionalen Erwägungen propagiert. In einem Ansatz, der das Selbstmanagement
     von Menschen fördern will, stellt sie auch ein grundlegendes normatives Postulat dar. Team-Coaching ist nun ein Arrangement,
     das besonders vielfältige Möglichkeiten der Partizipation eröffnet. Es dient zur partizipativen Bewältigung kollektiver Krisen.
    Meistens erzwingt schon das normale Größenwachstum eines Systems neue Kooperationsformen und damit neue Strukturmuster. Sie
     zu konzipieren und selbst zu installieren stellt aber oft ein Problem dar, weil den Organisationsmitgliedern die bisherigen
     Arbeitsweisen in der Regel lieb geworden sind und einige immer ein erhebliches Maß an Änderungswiderstand gegen das Neue mobilisieren.
     Die Dialoge geraten dann allzu leicht ins Stocken, sodass hier oft ein Coach als Moderator hilfreich ist.
     
    |220| Ein kommerzielles Fortbildungsinstitut operierte äußerst erfolgreich und hatte nun langsam ein Größenwachstum erreicht, bei
     dem die bisherigen improvisatorischen Muster ständig zu Pannen und Reibungsverlusten führten. Für die 12 Mitglieder wurde
     immer deutlicher, dass sie die hausinternen Kooperationsformen neu regeln müssten. In welcher Weise dies aber nun geschehen
     solle, war für sie noch äußerst unklar. In dieser Situation setzten sie ein zweitägiges Team-Coaching an. Dabei ging es zunächst
     um eine Bestandsaufnahme aller