Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Unterstützung von Führungskräften
     bei Aufgaben, für deren Begleitung Berater idealerweise über ausgeprägte Insiderkenntnisse verfügen sollten.
    Dabei ist allerdings Sorge zu tragen, dass die Inanspruchnahme eines hausinternen Coach von den übrigen Organisationsmitgliedern
     nicht als »ehrenrühriges« Ereignis gewertet wird. Ungünstig wäre z. B., wenn der Gang zum Coach als Ausdruck von Schwäche
     interpretiert würde. Dies geschieht vor allem dann, wenn Vorgesetzte ihn einem unterstellten Mitarbeiter im Sinne von Bestrafung
     oder im Sinne von »Nachhilfeunterricht für Blöde« verordnen.
    Im Idealfall gilt Coaching als Service, den Führungskräfte bei Bedarf wie jede andere organisationsinterne Dienstleistung
     in Anspruch nehmen können. Derartige Definitionen von Coaching stellen sich allerdings nur in solchen Systemen ein, die ein
     generell konstruktives Verhältnis zu Personalentwicklungsmaßnahmen transportieren. Dies wiederum finden wir nur bei Unternehmen,
     wo schon alle Top-Leute vom Nutzen innovativer Personalentwicklung überzeugt sind.
    Wenn Coaching in einem System erstmalig etabliert wird, empfiehlt es sich, für dieses zu werben. Dabei sollte unbedingt deutlich
     gemacht werden, dass es sich hier nicht etwa nur um Pannenhilfe handelt, sondern dass Coaching viel häufiger in einem prospektiven
     Sinne dem Erwerb zusätzlicher Qualifikationen von Führungskräften dient, die dann auch dem Gesamtunternehmen zugute kommen.
     Trotz bester hausinterner Aufklärung ist jedoch selten zu erwarten, dass Mitarbeitern der Nutzen von Coaching sofort einleuchtet
     und sie schon von sich aus diese Dienstleistung anfordern. So empfiehlt es sich als Start, zunächst thematisch umschriebene
     Coaching-Angebote seitens der Personalentwicklungsabteilung zu machen, die der Förderung einer Vielzahl von Führungskräften
     dienen. Zur Einführung von Coaching wäre es allerdings eher ungünstig, wenn es erstmalig anlässlich innerorganisatorischer
     Umstrukturierungen zur Anwendung kommt. Da strukturelle Korrekturen immer durch zahlreiche Krisen begleitet sind, wären die
     Mitarbeiter nun erst recht überzeugt, dass es sich bei Coaching »eben doch bloß um Pannenhilfe« handelt.
    Für die Einführungsphase sollte man eher Coaching-Anlässe wählen, die Bestandteile des normalen organisatorischen Alltags
     darstellen, die |210| aber durch Coaching günstiger als bisher zu bewältigen sind. Hier bieten sich Themen an, die in jedem Unternehmen laufend
     anfallen und die für die Mitarbeiterführung jedes Systems relevant sind. Hier möchte ich nur zwei dieser Themen als Beispiele
     herausgreifen: das Coaching von Führungskräften bei der Einführung von Newcomern und das Coaching von Führungskräften bei
     der Begleitung von Mitarbeitern vor ihrem Ruhestand.
    Coaching zur Einführung von Newcomern
    Im Prinzip stellt die Integration neuer Mitarbeiter eine zentrale Aufgabe jeder Führungskraft dar; denn gerade in Anfangsstadien
     entwickeln Mitarbeiter durch menschlich und fachlich unbedachtsame Haltungen ihrer Vorgesetzten oft schwerwiegende Demotivationen.
     Sie werden entweder nicht weiter beachtet oder mit für sie völlig überfordernden Aufgaben überhäuft. In vielen Fällen kündigen
     sie die Stelle von sich aus, oder sie sacken in ihrer Leistung so weit ab, dass sie nicht einmal die Probezeit überstehen.
     Das führt zur unnötigen Mitarbeiterfluktuation, die erhebliche ökonomische Einbußen für ein System nach sich zieht (
Kieser
1993).
    Deshalb wird die Integration neuer Mitarbeiter in manchen Firmen heute schon als »Gemeinschaftsaktion« von Vorgesetzten und
     der Personalentwicklungsabteilung betrachtet.
     
    In der Firma HP etwa werden Newcomer von Mitarbeitern der Personalentwicklungsabteilung im Kleingruppen-Setting zunächst auf
     die spezifische Kultur des Systems »eingeschworen«. Diese Veranstaltungen sind flankiert von »Härteseminaren«, in denen sich
     die Neulinge über reißenden Bächen im Gebirge abseilen und dergleichen mehr. All dies soll der Entwicklung von Autonomie,
     Mut und Stärke dienen. Solche Qualitäten wurden in dieser Organisation schon vom Firmengründer vorexerziert (
Deal, Kennedy
1980). Daneben erhalten die Vorgesetzten gruppenweise Coaching für die arbeitsplatzspezifische Integration ihrer neuen Mitarbeiter.
     
    In anderen Firmen werden Führungskräften zunächst gesonderte Schulungen zur Einführung neuer Mitarbeiter angeboten. Sodann
     erhalten sie