Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Möglichkeiten der Personalentwicklung. Jeder Teilnehmer verfügt über vielfältige
     Erfahrungen in seinem Berufsleben, die er in Konfrontation mit den gerade aktuellen Themen einbringen kann.
     
    Beim Gruppen-Coaching von fünf Gemeindepfarrern und -pfarrerinnen stellte ein Teilnehmer die Frage in den Raum, was mit Ehrenamtlichen
     zu tun ist, die bei allen Festivitäten der Gemeinde zu viel Alkohol zu sich nehmen. Er stellte eine Situation dar, bei der
     führende Mitglieder eines Männerkreises immer Unmengen an Bier und starken Alkoholika für die übrigen Mitglieder ordern und
     dann sich und den anderen laufend einschenken. Nun entstand ein lebhafter Austausch unter den Kolleginnen und Kollegen. Ihre
     Gemeinden wiesen jeweils unterschiedliche Sozialstrukturen auf, sodass dieses Alkoholproblem sehr unterschiedlich gravierend
     war. Ein Kollege hatte aber in den ersten Jahren nach seinem Amtsantritt eine ähnliche Situation erlebt. Er berichtete nun,
     wie er die »Saufbrüder« so langsam entmachtet hatte und wie es ihm gelungen war, neue Mitarbeiter für die Gemeinde zu interessieren.
     Jetzt schalteten sich auch wieder die anderen ein und erzählten ebenfalls, wie sie diese oder jene problematische Normenbildung
     in der Gemeinde aufgelöst hatten oder wie sie solchen Tendenzen entgegenwirkten. Der Pfarrer, der das Problem ursprünglich
     aufgeworfen hatte, verließ die Sitzung mit vielen Ideen, wie er das aktuelle Problem lösen könne.
     
    Besonders dicht gestalten sich solche Gruppen-Sequenzen, wenn alle Gruppenmitglieder aus demselben beruflichen Feld stammen
     und wenn |217| sie alle dieselbe Funktion innehaben. Die jeweils vorgebrachten Themen erhalten dann schnell für alle Beteiligten Prägnanz,
     weil die erlebten beruflichen Situationen ja immer eine gewisse Ähnlichkeit aufweisen. So gestaltet sich auch Gruppen-Coaching
     von Meistern (
Grün, Dorando
1993) oder von Abteilungsleitern in Kliniken (
Recht
1994) äußerst ergiebig. Hier kann, wie in dem soeben gezeigten Beispiel, an einem konkreten Vorgang, den jeweils ein Teilnehmer
     vorträgt, mit der gesamten Gruppe eine exemplarische Lösung erarbeitet werden.
    Dabei partizipieren alle Teilnehmer an Lerneffekten, die im Einzel-Coaching nur Einzelnen zugute kommen. Außerdem erhält auch
     der einzelne Teilnehmer durch die vielen Perspektiven, die von den Gruppenmitgliedern eingebracht werden, einen breiteren
     Horizont, als wenn er nur mit einem einzigen Coach seine Themen verhandelt. Durch diese Anordnung lassen sich potenziell alle
     Managementkompetenzen fördern. Ganz besonders gut geeignet ist es aber zur Rollenberatung.
     
    In einer Gruppe von acht Stationsleitern einer Klinik tauchte bei allen der Wunsch auf, sie wollten ihre Position/Rolle genauer
     austarieren; denn es gab immer wieder Irritationen in Form von Kompetenzüberschneidungen zur Pflegedienstleitung und zu den
     Ärzten. Die Arbeit an ihren Rollen erstreckte sich über zwei Coaching-Sitzungen, da jeder seine spezifische Rolle im Vergleich
     zu den anderen untersuchen und neu ausgestalten wollte.
     
    Neben Themen, die Einzelne vorbringen, lassen sich in diesem Setting also auch Themen bearbeiten, die alle gleichermaßen interessieren.
     Bei solchen Sequenzen erhält Gruppen-Coaching oft eine besonders hohe Arbeitsdichte. Sie ist allerdings nur dann garantiert,
     wenn die Gruppengröße von 15 Personen nicht überschritten wird (
v. Rosenstiel
1993). Wie ich bei der Darstellung einzelner methodischer Maßnahmen noch zeigen werde, lässt das Gruppen-Coaching auch eine
     größere Methodenvielfalt als die Arbeit mit Einzelnen zu.
    2.3 Team-Coaching
    Beim Team-Coaching nimmt eine kooperierende Arbeitsgruppe als Gesamt oder ein kooperierender Führungskader an der Beratung
     teil. Teams sind institutionalisierte Gruppen, die dauerhaft eine gemeinsame |218| Aufgabe erfüllen oder die jedenfalls ihre Arbeitskraft in den Dienst einer als gemeinsam definierten Aufgabe stellen (
Trebesch
1980). Dabei kann in
teamorientierten Organisationen
die Aufgabenerfüllung sehr eng aufeinander bezogen sein oder sogar, wie bei »selbststeuernden Arbeitsgruppen«, eine kollektive
     Verantwortung für die Aufgabenerfüllung bestehen (
Bendixen
1980;
Bungard, Antoni
1993).
    Im Team-Coaching treffen Menschen zusammen, die in einem permanenten kooperativen Zusammenhang stehen. Diese Anordnung wird
     in der OE-Literatur auch unter den Begriffen »Teamentwicklungstraining« oder »Teambuilding«