Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

»Brachialgewalt« durchsetzen will.
Rüßmann
(1994) berichtet vom Gelingen einer derartigen Fusion, bei der externes und internes Coaching in ein Gesamtmaßnahmenpaket
     eingeschlossen waren.
     
    Die deutsche Dependance des amerikanischen Pharmakonzerns Marion Merrell Dow (MMD) übernahm 1992 den Familienbetrieb Henning
     Berlin (HB). Zu Beginn der 30-monatigen Integrationsarbeit engagierte sich der Chef von MMD zwei erfahrene Berater, mit denen
     er einen ausgefeilten Plan entwarf. Ausgangspunkt war eine Analyse der unterschiedlichen Organisationsstrukturen und -kulturen.
     Die Firma MMD verfügte entsprechend ihrer amerikanischen Mutter bereits über ausgeprägt flache Strukturen, während HB noch
     traditionelle Muster hatte. So war bei MMD bereits ein hohes Maß an Mitarbeiterautonomie erreicht, was bei HB in breiterem
     Umfang erst noch zu entwickeln war. Die normative Grundidee war, alle Mitarbeiter möglichst umfassend am Prozess des Zusammenwachsens
     zu beteiligen. Zu diesem Zweck wurden die Mitarbeiter laufend informiert und in alle Detailplanungen einbezogen. Das führte
     sogar zum Entstehen einer firmeneigenen Zeitung, »Dialog«. Sodann wurde ein Gruppen-Coaching angesetzt, an dem jeweils zu
     gleichen Teilen Mitarbeiter der einen wie der |215| anderen Firma teilnahmen. Sie fanden für alle Hierarchieebenen vom Pförtner bis zur Top-Ebene statt. Ein jeweiliger Workshop
     umfasste nur hierarchiegleiche Personen. Dieses Coaching wurde zunächst nur von externen Beratern geleitet. Als diese Entwicklung
     bereits relativ fortgeschritten war, wurden Projektgruppen, die auch wieder aus beiden Firmenteilen bestanden, etabliert.
     Ihre Aufgabe bestand darin, Strategien zu entwerfen, wie die Qualität des neu zusammengewachsenen Unternehmens als Ganzes
     zu sichern und zu steigern sei. Bei diesen Projektgruppen fungierten nun externe und interne Coaches in Kombination.

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    2. Settings von Coaching
    Coaching findet traditionell in einer Zweierbeziehung statt, wo ein Klient von einem Coach beraten wird. In den letzten Jahren
     erfreut sich aber auch Coaching von Kleingruppen wachsender Beliebtheit. Hierbei handelt es sich entweder um Gruppen von Menschen
     mit funktions- und hierarchiegleichen Positionen. Oder es handelt sich um Teams, d. h. kooperierende Arbeitsgruppen. Alle
     drei Settings, das Einzel-, Gruppen- und Team-Coaching, enthalten typische Vor- und Nachteile. Durch sie lassen sich auch
     jeweils unterschiedliche Ziele realisieren.
    2.1 Einzel-Coaching
    Einzel-Coaching stellt die klassische Anordnung dar. Jeder Klient, der im Coaching einen intimen Ort zur Auseinandersetzung
     mit seinen Anliegen sucht, wird Coaching im Einzel-Setting bevorzugen. So findet Krisenoder Qutplacement-Beratung regelmäßig
     im Einzel-Setting statt. Es ist auch die bevorzugte Anordnung für Karriereberatung. Und hochrangige Führungskräfte schätzen
     die Intimität und vertraute Dichte dieser Anordnung.
    Dieses Setting weist allerdings auch Nachteile auf. Der Coach bleibt hier nämlich der einzige Gesprächspartner für den Klienten.
     Selbst wenn der Horizont des Coach sehr breit ist, besteht Gefahr, dass immer nur ein bestimmter Radius von Perspektiven und
     Handlungsmustern verhandelt wird. So lassen sich soziale und konzeptionelle Managementkompetenzen in einem größeren sozialen
     Verbund oft besser fördern.
    |216| 2.2 Gruppen-Coaching
    Beim Gruppen-Coaching liegen die Verhältnisse genau anders herum als beim Einzel-Coaching. Es stellt niemals einen so intimen
     Ort wie das Einzel-Coaching dar, sodass sich hier auch nur in Ausnahmefällen eine intensive Krisenarbeit mit Einzelnen leisten
     lässt. Eine Gruppe von Menschen repräsentiert immer ein Setting mit einer gewissen Öffentlichkeit. Das reduziert automatisch
     die Bereitschaft zu persönlicher Öffnung, wie es gerade bei individueller Krisenintervention unabdingbar ist.
    Am Gruppen-Coaching nehmen entweder funktionsgleiche Menschen aus unterschiedlichen Systemen teil, wie z. B. Pflegedienstleiter
     aus unterschiedlichen Kliniken. Es können aber auch Berufstätige mit derselben Funktion aus einem einzigen organisatorischen
     System zusammenkommen, wie z. B. Abteilungsleiter einer Gewerkschaft. Bei Gruppen, deren Mitglieder aus einer Organisation
     stammen, muss meistens eine höhere Hemmschwelle überwunden werden, bis relevante Problemkonstellationen ins Coaching eingebracht
     werden. Dafür bietet dieses Setting aber breite