Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

Team-Coaching, das nur ein oder zweimal im Jahr
     für zwei bis drei Tage stattfindet, sollte sich der Coach auch jeweils im Vorfeld über die Entwicklungen seit der letzten
     Beratungssequenz informieren lassen.
    Beim limitierten Coaching kommt dem Coach eine relativ strikte Steuerungsfunktion zu, denn er muss ja dafür Sorge tragen,
     dass die Ziele in einem vorgegebenen oder vereinbarten zeitlichen Rahmen realisierbar sind. So wird er, prägnanter als es
     beim Langzeit-Coaching notwendig ist, schon zu Beginn alle »Spielregeln« von Beratung und sein spezielles Beratungskonzept
     mit den entsprechenden normativen und methodischen Prämissen erläutern. Bei solchen Anordnungen hat der Coach auch strikter
     auf thematische Abschweifungen zu achten und möglichst rasch darauf aufmerksam zu machen, wenn eine angesprochene Fragestellung
     in den vereinbarten Rahmen nicht passt oder eher peripheren Charakter hat. Hier empfiehlt es sich besonders, die Klienten
     zu bitten, dass sie bereits vor der Beratung ihre Themen sammeln und entsprechend ihrer Dringlichkeit sortieren. So lässt
     sich zumindest die Aushandlung über Themen und Themenpräferenzen ganz erheblich erleichtern.
    Bei Teams ergeben sich auf diese Weise »Zwischenraumeffekte«. Sie werden nämlich dadurch ermuntert, sich auch außerhalb der
     Coaching-Sitzungen relativ ausführlich mit ihrer eigenen Fortentwicklung zu beschäftigen. Derartige Effekte können noch erheblich
     intensiviert werden, wenn der Coach dem Team »Hausaufgaben« zur Nach- und Vorbereitung von Sitzungen gibt.
    Zeit gilt in diesen Settings als besonders kostbares Gut, weshalb der Coach hier besonders auf ein angemessenes Timing achten
     sollte. Manchmal stellt es geradezu ein didaktisches Kunststück dar, den Klienten zu vermitteln, welche Themen sich in welchem
     zeitlichen Rahmen unterbringen lassen und welche nicht.
    |332| 3.3 Krisen-Coaching
    Krisen-Coaching wird von Einzelnen und von Teams beansprucht. Wie schon weiter oben behandelt, stellt es eine Sonderform im
     Hinblick auf seine zeitliche Kalkulierbarkeit dar. Als Sonderform erweist es sich aber auch im Hinblick auf die Handhabung
     des Prozesses. Beim Krisen-Coaching ist nämlich ingesamt zu beachten, dass sowohl Einzelne als auch Teams durch krisenhafte
     Erscheinungen in einen mehr oder weniger ausgeprägten Zustand von
Strukturschwäche
geraten. Deshalb müssen Berater in einem solchen Rahmen die Beratungssituation regelmäßig strikter steuern, als es beim limitierten
     oder gar beim Langzeit-Coaching notwendig ist. Besonders bei krisenhaften Teams muss der Coach die sozialen Kontrakte der
     Teammitglieder im Hinblick auf Themenfindung, Zielsetzungen, Methodenwahl usw. sorgsam moderieren. Anderenfalls wird das Krisenpotenzial
     nur noch verschärft.
    Wie anhand der Anlässe von Coaching deutlich wurde, sind Berater hier oft mit schwerwiegenden Alarmreaktionen von Menschen
     konfrontiert, die sich in allerlei psychischen, sozialen und sogar somatischen Symptombildungen manifestieren. Die aktuelle
     Krise überlagert dann natürlich auch die Eingangsdiagnostik.
    Bei Einzelklienten lässt sich durch initiale Rekonstruktionen des Krisenfeldes manchmal ein relativ prägnanter Eindruck von
     den Problemen und ihren Hintergründen gewinnen. Und wie bereits angesprochen, strukturieren sie dadurch oft sogar spontan
     ihre Orientierungsmuster mit allen Konsequenzen emotionaler Entlastung um. Die Eingangsdiagnostik stellt in solchen Fällen
     schon die eigentliche Krisenintervention dar. Gelegentlich treten aber Menschen mit ausgesprochenen Desorientierungserscheinungen
     ins Krisen-Coaching ein. Dann lassen sich natürlich nur sehr vorläufige diagnostische Aussagen machen, und der Klient muss
     in den ersten Sitzungen durch passives und aktives Zuhören seitens des Coach überhaupt nur emotional gestützt werden. Klienten
     gelangen nämlich erst auf dem Hintergrund einer gewissen emotionalen Befriedung zu selbstbestimmteren Haltungen in der Beratung.
     Eine grundlegende Voraussetzung dafür bildet allerdings auch die Bereitschaft des Coach, seine für die Krisenintervention
     oft durchaus angemessene »Gluckenhaltung« langsam wieder zu reduzieren.
    Noch komplizierter verhält es sich bei der Krisenarbeit mit Teams. Hier aktualisiert sich oft schon durch diagnostische Sequenzen
     das gesamte |333| Krisenpotenzial. Angesichts divergierender Problemformulierungen einzelner Teammitglieder können z. B. schwerwiegende Konflikte