Coaching - Eine Einfuehrung fuer Praxis und Ausbildung

nun das in Teil II. beschriebene Coaching-Konzept zu lehren? Anlässlich der »Anforderungen an das Konzept des Coach«
     habe ich formuliert, dass es über eine umfassende Wissensstruktur verfügen sollte, die vier Ebenen umfasst: (1) das Metamodell,
     (2) die Theorieebene, (3) Anweisungen zur Methodenanwendung und (4) die Praxeologie (nach
Herzog
1982). Da nämlich die Fragestellungen von Coaching-Klienten eine unendliche Vielfalt aufweisen, muss der Coach über ein breites
     sowie tiefes Theorie- und Methodenwissen verfügen. Nur auf diese Weise kann er die ihm begegnenden Phänomene angemessen kompetent
     strukturieren und angemessen kompetent bearbeiten. Dazu bedarf es eines großen Theorie- und Methodenbaukastens. Wie aber bei
     der Konzeptbeschreibung ausgeführt, darf die Theorie- und Methodenvielfalt in diesem Baukasten nicht wahllos sein. Sie sollte
     sich vielmehr einem Metamodell unterordnen, das anthropologische und erkenntnistheoretische Prämissen enthält. Und auch die
     »Anweisungen zur Methodenanwendung«, also zur Applizierung der Methoden, sowie die Methoden selbst, die sich als Gesamt zu
     einer Praxeologie verdichten, müssen sich an dieses Metamodell anschließen lassen.
    Das bedeutet dann beispielsweise, dass man zur Analyse organisatorischer Komplikationen eher das Konzept der »informellen
     Struktur« von
Roethlisberger & Dickson
(1939) heranzieht als Ansätze aus dem Umfeld der »Mikropolitik« (
Neuberger
1994). Im ersten Fall handelt es sich nämlich um einen Ansatz, der menschliche Sozialität primär positiv interpretiert, im
     zweiten um ein Konzept, das Menschen prinzipiell eine Egozentrizität unterstellt. Und bei den Methoden wird man in diesem
     Coaching-Konzept immer solche bevorzugen, bei denen Klienten als autonome Wesen agieren, im Gegensatz zu Arbeitsweisen, bei
     denen der Coach als undurchschaubarer Magier den Coaching-Klienten mit irgendwelchen raffinierten Kniffen zum Erfolg zu führen
     sucht.
    |340| Bei der Entwicklung des hier maßgeblichen, also konzeptkonformen Curriculums sind dementsprechend immer zwei Aspekte relevant:
     pragmatische und metamodelltheoretische. Die vier Bestandteile des Curriculums: (1) die Ziele mit den dazugehörigen Inhalten,
     (2) die lernorganisatorische Struktur, (3) die spezifische Didaktik und (4) die Lernzielkontrollen werden deshalb im Folgenden
     nicht nur im Hinblick auf pragmatische, sondern auch im Hinblick auf einige wesentliche metamodelltheoretische Aspekte erläutert.

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    |341| Kapitel 13
Ziele und Inhalte der Lehre
    Das
Leitziel
des Fortbildungsprogramms besteht in professionellen und personalen Kompetenzförderungen der Kandidaten, damit sie ein qualifiziertes
     Coaching leisten können. Die
Grobziele
mit ihren jeweiligen
Inhalten
verdichten sich zu sechs thematischen Blöcken: (1) Coaching als Managementberatung, (2) Coaching für Organisationen, (3) Anlässe
     von Coaching, (4) Konflikt-Coaching, (5) Coaching-Methoden, (6) Coaching-Prozesse.

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1. Coaching als Managementberatung
    Dieser Themenbereich, der im vorliegenden Buch zu großen Teilen in den ersten beiden Kapiteln behandelt wird, ist grundlegend;
     denn seiner Bestimmung nach handelt es sich bei Coaching – um »Managementberatung«. Diese Lehr-Lern-Sequenz hat folgende
Ziele
:
Präzisierungen des Coaching-Begriffs und das Kennenlernen der Funktionen von Coaching,
ein vertieftes Verständnis von Fragestellungen rund ums Management
unter besonderer Berücksichtigung von »Führung« und ihren modernen Interpretationen,
der Erwerb von ersten Beratungskompetenzen fürs Coaching.
     
    Inhaltliche Schwerpunkte:
Auseinandersetzungen mit dem Coaching-Begriff und mit Coaching-Konzepten in der aktuellen Literatur, die Unterscheidung zwischen
     »Führen« und »Beraten«, Abgrenzungen zu verwandten Begriffen wie »Supervision«, »Moderation«, »Mentoring« und »Mediation«
     (vgl.
Rauen
1999),
|342| die Differenz zwischen Sach- und Managementfunktionen in ihrer Bedeutung fürs Managementhandeln und fürs Coaching,
das »Sozialmanagement« und das »Selbstmanagement«,
die klassischen fünf Managementfunktionen, aber auch Konzepte zu Managementrollen und Managementkompetenzen (vgl.
Steinmann,
Schreyögg
, G. 2000).
Da von Coaching-Klienten besonders oft die Managementfunktion »Führung« thematisiert wird, muss diese schon hier möglichst
     facettenreich behandelt werden. Dabei sind individuelle, interaktive und systemische