Das reine Karma 2

Kapitän des Schiffes.
    „Die größte Schwäche von Kapitänen ist ihre Orientierung auf Arbeit und Image. Je mehr sie jene verachten und verurteilen, die schlecht arbeiten oder Befehle nicht befolgen, umso mehr ziehen sie Unglück an. Wenn Sie Ihre Reaktion auf Ereignisse nicht ändern, wird es weitere Probleme geben.“
    „Wenn man auf eine Wange geschlagen wird, soll man auch die andere hinhalten?“, fragte der Kapitän ironisch.
    „Völlig richtig. Sie müssen die Situation innerlich vollkommen akzeptieren.“
    „Soll das heißen, wenn auf meinem Schiff Chaos herrscht, wenn alles in die Brüche geht, muss ich das akzeptieren und darf nichts dagegen tun?“
    „Äußerlich haben Sie Umgang mit Menschen und sind verpflichtet, die Situation zu kontrollieren. Doch innerlich haben Sie Umgang mit Gott und nur das Recht, die Situation zu akzeptieren und Aggression nicht auf der feineren Ebene zuzulassen. Aggression gegen einen anderen Menschen ist Aggression gegen Gott, der ihn führt.“
    Die äußere Reaktion des Kapitäns war gleich Null. Ich glaubte schon, dass ich mich umsonst bemühte, ihm etwas zu erklären. Doch auf der feinen Ebene sah ich unerwartet ein entgegengesetztes Bild. Ein Gespräch von nur fünf Minuten war für die richtige Balance und dafür ausreichend, alle Parameter zu normalisieren. Am wichtigsten war jedoch, dass die Balance des Feldes im Verlauf der nächsten Monate erhalten blieb.
    Um eine komplizierte Situation zu entwirren, muss man neue Lösungen finden. Jede dieser Neuentdeckungen erleichtert die Arbeit mit den Kranken. Als ich versuchte, bei einem Kapitän Überzeugungsarbeit zu leisten, stieß ich unerwartet auf ein Kettenglied, das mir später half, mit Krebskranken zu arbeiten. Der Kapitän war ein gutmütiger und ruhiger Mann, er hatte aber in seinem Feld ein starkes Selbstzerstörungsprogramm. Das heißt, seine Seele würde Unglück anziehen. Ich versuchte, ihm zu erklären, dass die Verurteilung anderer und die Verärgerung über andere und sich letztendlich ein Selbstvernichtungsprogramm hervorrufen.
    „Auch wenn es Ihnen nicht bewusst ist, Sie sind lebensmüde.“
    „Aber nicht doch“, antwortete er. „Ich mache mir keine Selbstvorwürfe und verspüre keine Lebensunlust.“
    „Gut, dann versuche ich, es anders zu erklären. Sie handeln in zwei Dingen falsch: Erstens, jeden Vorwurf und jede Kränkung versuchen Sie zu verbergen, indem Sie sie ins Innere verlagern, was sehr gefährlich ist. Aggression, die verinnerlicht wurde, ist am gefährlichsten. Zweitens, als Kapitän muss man die Situation äußerlich kontrollieren.“ Ich zeichnete eine Skala.“ Sie müssen die Situation zu 100 % kontrollieren, doch Sie sind normalerweise bestrebt, das nur zu 95 % zu tun. Jede Situation ist innerlich gesehen ein Teil des Universums. Innerlich dürfen Sie die Situation zu 5 bis 10 % kontrollieren, nicht mehr, doch Sie versuchen es zu 120 %. Das bedeutet, dass Sie auf der feinen Ebene bestrebt sind, das Universum zu erdrücken und sich zu unterwerfen. Doch es erdrückt Sie schneller. Denken Sie immer daran: Innerlich dürfen Sie die Situation nicht durch Emotionen kontrollieren.“
    Nun hatte er mich verstanden. Dann zeigte ich ihm noch auf der Skala, um seinen schweren Zustand zu bewerten, wie viel sein unterbewusster Versuch, die Situation zu kontrollieren, über der Norm lag. Anstelle von 5 bis 8 % unterbewusster Kontrolle erreichte dieser Wert bei ihm in schweren Fällen 250 bis 300 %.
    Im Verlauf der Monate, in denen ich mit den Mitarbeitern der Reederei Umgang hatte, stellte ich fest, dass sich das Karma der ganzen Organisation verbesserte. Ich beriet die Mitarbeiter auch in Gesundheitsfragen. Doch alles war miteinander verbunden, und die Reinigung ihrer Energiefelder hatte Einfluss auf das Schicksal der Reederei.
    Allmählich verbesserte sich die Haltung zu mir. Am meisten interessierte mich, ob einer großen Organisation mit Hilfe meiner Methode aus einer schwierigen Situation geholfen werden kann, und ich konnte mich davon überzeugen, dass es möglich ist.

    Ich erinnere mich, wie ich zum ersten Mal den Zusammenhang zwischen dem Karma eines Leiters und dem Schicksal seiner Organisation sah. Die Buchhalterin eines Privatunternehmens rief mich wegen einer Frage an.
    „Wie geht es, was macht die Arbeit?“, fragte ich sie.
    „Ich bin gegenwärtig arbeitslos, unsere Firma ist abgebrannt.“
    „Was heißt abgebrannt?“
    „Im direkten und im übertragenen Sinne. Das