Der Toyota Weg

perfekt auf Toyotas Personalentwicklungsziele abgestimmt, weil es den Mitarbeitern ein Gefühl der Dringlichkeit für die Lösung von Problemen vermittelt. Die Sichtweise des Managements von Toyota zielt darauf ab, Menschen zu entwickeln, nicht Autos.
     
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Die kontinuierliche Lösung von
Problemursachen
ist der Motor für unternehmensweites Lernen.
Die höchste Stufe des Toyota-Wegs ist das unternehmensweite Lernen. Die Identifikation von Problemursachen und ihre Beseitigung ist der Kern des Toyota-Systems der kontinuierlichen Lernprozesse. Eine schonungslose Analyse, Reflexion und Kommunikation von erlernten Lektionen stellen – neben der Disziplin, die Best Practices zu standardisieren –, die zentralen Faktoren für Verbesserung dar.
    Der dritte Abschnitt beschäftigt sich damit, wie andere Unternehmen vom Toyota-Weg profitieren können, und was sie tun können, um eine schlanke, lernende Organisation zu werden. Ein Kapitel konzentriert sich explizit auf die Anwendung des Toyota-Wegs auf Dienstleistungsunternehmen, die nicht in der Fertigung tätig sind.
    Toyotas Erfolg und seine Systeme der Qualitätsverbesserung zu verstehen, heißt nicht automatisch, dass man ein Unternehmen mit einer anderen Kultur und anderen Rahmenbedingungen verändern kann. Toyota kann Inspiration bieten, die Bedeutung von Stabilität in der Führung sowie die Werte demonstrieren, die über eine kurzfristige Gewinnorientierung hinausgehen. Toyota zeigt außerdem, wie aus der richtigen Kombination aus Philosophie, Prozessen, Menschen und Problemlösung ein lernendes Unternehmen entstehen kann. Ich bin davon überzeugt, dass alle Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen, die langfristig erfolgreich sein wollen, lernende Unternehmen werden müssen. Toyota ist eines der besten Vorbilder der Welt. Auch wenn jedes Unternehmen seinen eigenen Weg gehen und eigene Lernerfahrungen machen muss, kann das Verständnis des Toyota-Wegs ein Riesenschritt in die richtige Richtung sein.
     
    Jeffrey K. Liker, Ph.D.
    University of Michigan, Ann Arbor

Danksagung
    Dieses Buch ist das Produkt von 20 Jahren, in denen ich Toyota studiert habe. Ein Großteil der Arbeit wurde unter der Schirmherrschaft des Japan Technology Management Program an der University of Michigan, Ann Arbor, durchgeführt, deren Direktor ich bin. Dieses Programm wurde 1991 mit der großzügigen Unterstützung durch das U.S. Air Force Office of Scientific Research (AFOSR) aufgenommen, aber eigentlich begann es mit der Vision des Senators Jeff Bingaman aus New Mexico. Senator Bingaman engagierte sich hinter den Kulissen für eine Finanzierung von Universitätsprogrammen wie meines, um von Japan zu lernen, technisch orientierten Studenten Praktika in Japan zu ermöglichen und unsere Lernerfahrungen mit anderen in den USA zu teilen. Ende der 1980er Jahre und zu Beginn der 1990er Jahre war das „Ungleichgewicht in der Lernbilanz“ extrem groß. Überwiegend exportierten die USA ihr Wissen nach Japan, aber es kam wenig zurück. Dafür gab es viele Gründe; einer davon war, dass die USA nicht zuhören wollten. Der phänomenale Erfolg von Unternehmen wie Toyota rüttelte uns auf. Toyota hat einen großartigen Beitrag dazu geleistet, den einseitigen Wissensexport in einen Wissensaustausch zu verwandeln.
    Toyota ist bemerkenswert offen in der Gewährung von Einsichten über die Quelle seiner Wettbewerbsvorteile gewesen. Ein Meilenstein war Eiji Toyodas Entscheidung von 1982, mit der er in seiner Rolle als Chairman zusammen mit President Shoichiro Toyoda einer Vereinbarung mit GM über das Joint Venture NUMMI zustimmte – einem Fertigungswerk, das darauf ausgerichtet war, GM den Toyota-Weg nahe zu bringen. Das bedeutete, dass Toyota sein Kronjuwel – das berühmte Toyota-Produktionssystem – mit seinem Hauptwettbewerber teilen musste.
    Ein weiterer Meilenstein in der Entscheidung, die Welt am TPS teilhaben zu lassen, war der Entschluss im Jahr 1992, das Toyota Supplier Support Center zu bauen, um US-Unternehmen durch die Schaffung von Modellprojekten in Fertigungswerken aus ganz unterschiedlichen Branchen das TPS zu vermitteln. Ich persönlich habe von dieser bemerkenswerten Offenheit erheblich profitiert.
    Leider habe ich hier nicht genug Platz, um allen Personen bei Toyota, die mir freundlicherweise zum Teil lange Interviews zugestanden und Abschnitte dieses Buches auf Genauigkeit geprüft haben, zu danken. Einige meiner Gesprächspartner haben jedoch besonders großen Einfluss