Der Toyota Weg

Delaying Decisions Can Make Better Cars Faster“,
Sloan Management Review
, Band 36, Nr. 3, Frühjahr 1995, S. 43-61.
    3 John L. Bloomberg, elektronischer Newsletter, 29. September 2003.
    Kapitel 7
    1 Analyse der unabhängigen amerikanischen Gesellschaft Harbour & Associates, die jedes Jahr die Produktivität der in den USA produzierenden Automobilhersteller untersucht und die Ergebnisse im Harbour Report veröffentlicht (A.d.Ü.).
    2
Automotive Intelligence News
, www.autointell.com, 12. Juni 2002
    Kapitel 8
    1 Für eine detaillierte Analyse von Wiremold und seiner Transformation in ein schlankes Unternehmen, siehe Bob Emiliani, David Stec, Lawrence Grasso und James Stodder,
Better Thinking, Better Results
(Kensington, CT: Center for Lean Business Management, 2002).
    2 Der
kaizen
-Workshop wurde von Jeff Rivera geleitet, einem ehemaligen langjährigen Berater auf dem Gebiet Lean Management bei Optiprise, Inc. sowie Eduardo Lander, einem von mir betreuten Doktoranden der Universität von Michigan.
    Kapitel 10
    1 Toyota würde Arbeiter, deren Job aufgrund einer Produktivitätssteigerung entfällt, niemals einfach auf die Straße setzen. Ein derart kurzsichtiger Schritt zur Kostensenkung würde für schlechte Stimmung gegenüber dem Unternehmen sorgen und verhindern, dass die übrige Belegschaft bei zukünftigen
kaizen
-Bemühungen kooperiert. Toyota sucht stets nach alternativen Wert schöpfenden Tätigkeiten für die Mitarbeiter, deren Aufgaben durch eine modernisierte Produktion entfallen.
    Kapitel 11
    1 Dieses Zitat ist eine Umformulierung aus den zahlreichen Malen, die ich Russ Scaffede diese Geschichte erzählen hörte.
    2 Das ist ein klassisches Beispiel für das 12. Prinzip:
Machen Sie sich selbst ein Bild von der Situation, um sie umfassend zu verstehen
(genchi genbutsu). Heute gibt es nur eine Handvoll Unternehmen, die von einem President geführt werden, der sich persönlich in die Werkshallen begibt und die Philosophie des Unternehmens für alle sichtbar vorlebt – so wie in der alten Hewlett-Packard Company, als Bill Hewlett und Dave Packard jeden Tag durch das Unternehmen gingen – was als „Management By Walking Around“ (MBWA) bezeichnet wurde –, um persönlich mit den Ingenieuren zu sprechen.
    3 Aus
The Toyota Way
, Toyota Motor Corporation, April 2001.
    Kapitel 14
    1
Durchstarten zum Traumjob. Das Handbuch für Ein-, Um- und Aufsteiger
, Campus, 2004 (A.d.Ü.)
    Kapitel 15
    1 Jim Collins,
Good to Great
(New York: HarperBusiness, 2001).
    2 Michael A. Cusumano und Kentaro Nobeoka,
Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies
(New York: Free Press, 1998).
    3 Nachgedruckt mit Genehmigung von The Free Press, einer Sparte der Simon & Schuster Adult Publishing Group. Aus:
Thinking Beyond Lean: How Multi-Project Management Is Transforming Product Development at Toyota and Other Companies
von Michael A. Cusumano und Kentaro Nobeoka. Copyright © 1998 by Michael Cusumano und Kentaro Nobeoka. Alle Rechte vorbehalten.
    Kapitel 16
    1
Der Minuten-Manager
, Rowohlt, 2002 (A.d.Ü.)
    Kapitel 17
    1 Quelle: Robert Sherefkin und Julie Cantwell Armstrong, „Suppliers Prefer Japanese“,
Automotive News
, 12. Mai 2003, S. 1 und 50.
    2 Nishiguchi, T. und A. Beaudet, 1998, „The Toyota Group and the Aisin Fire“,
Sloan Management Review
, Herbst 1998, S. 49-59
    3 Jennifer Karlin,
Defining the Lean Logistics Learning Enterprise: Examples from Toyota’s North American Supply Chain
, unveröffentlichte Dissertation, University of Michigan, Ann Arbor, September 2003.
    Kapitel 18
    1 Sharon Begley, „East Versus West: One Sees Big Picture, Other is Focused“,
The Wall Street Journal
, 28. März 2003.
    Kapitel 20
    1 Thomas Y. Choi und Jeffrey K. Liker, „Bringing Japanese Continuous Improvement Approaches to U.S. Manufacturing: The Roles of Process Orientation and Communications“,
Decision Sciences
, Band 26, Nr. 5, September-Oktober 1995.
    2 Occupational Safety and Health Administration = eine Art Unfallverhütung der Berufsgenossenschaft (A.d.Ü.)
    Kapitel 21
    1 Dieses Material basiert auf einer ersten Arbeit in der Anwendung schlanker Prinzipien auf Geschäftsprozesse des US-amerikanischen Verbands der Automobilingenieure (SAE), die ich mit meinem Kollegen John Drogosz von Optiprise, Inc. ausführte.
    Kapitel 22
    1 Collins, J.
Good to Great
(New York: HarperBusiness, 2001).
    2 In Wirklichkeit kalkuliert Six Sigma statistisch 0,002