Die effektive Fuehrungspersoenlichkeit

ihn zu angeln, und er wird für sein ganzes Leben satt sein« in Einklang bringen wollte.
    Das Unternehmen bestand aus Hunderten von Restaurants, denen jeweils ein Manager vorstand. Die Manager leiteten die relativ großen Restaurants und waren auch für die Einstellung des Personals verantwortlich. Trotzdem wurden sie in der Firmenhierarchie nur als örtliche Assistenten des Bezirksleiters eingestuft.
    Fast alle wichtigen Entscheidungen wurden von den übergeordneten Bezirksleitern getroffen. Sooft ein Problem auftrat, wandten sich die Manager also an den jeweiligen Bezirksleiter, um einen »Fisch« abzuholen. Da die Bezirksleiter eine bestimmte Anzahl von Restaurants überwachten und ihrerseits den Regionalleitern unterstanden, blieb ihnen nichts anderes übrig, als ständiges Krisenmanagement zu betreiben.
    In Anbetracht dieser Hierarchie hatte sich der allgemeine Eindruck im Unternehmen gefestigt, es gebe nur diese Form der Karriere. Man musste ganz unten anfangen, um irgendwann ein Restaurant zu leiten und dann weiter befördert zu werden. Je höher man aufstieg, desto mehr Reisen standen an. Je öfter die Manager reisten, desto mehr Ehe‑ und Familienprobleme hatten sie. Wenn sie die Spitze der Leiter erklommen hatten, bemerkten sie, dass sie an der falschen Wand lehnte. Sie taten nicht das, was ihnen gefiel, und sie lebten nicht dort, wo sie gerne leben wollten. Dies war der Preis für ihren Erfolg.
    |209| Darüber hinaus waren dem Management die Regeln und Verfahren des Unternehmens wichtiger als die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden. Dies lag daran, dass die Manager unflexibel waren und nie den geringsten Anreiz bekommen hatten, ihr Urteilsvermögen, ihre Talente und Initiative einzusetzen, um Probleme zu lösen oder zu verhindern. Die gesamte Hierarchie war eher methoden- als ergebnis- oder kundenorientiert. Darüber täuschte auch nicht die Tatsache hinweg, dass der Tagesordnungspunkt »Kundenbeziehungen« bei fast jeder Führungsbesprechung anstand. Fragen der Unternehmenspolitik dominierten das Denken der Manager so sehr, dass viele Entscheidungen nur auf derartigen Kriterien basierten.
    Bemerkenswerterweise konnte sich das Unternehmen im Wettbewerb gut behaupten, aber im Spitzenmanagement wusste man nur allzu gut, dass es noch einen besseren Weg geben musste.
    Nachdem ich die Probleme gemeinsam mit den Managern diagnostiziert hatte, kamen wir zum Ergebnis, dass die Entscheidungsfindung dezentralisiert werden musste. Dazu mussten Kompetenzen und Verantwortung so weit wie möglich nach unten verlegt werden. Dies wiederum hieß, die Stellung der Restaurantleiter aufzuwerten. Außerdem herrschte Einigkeit darüber, dass die Manager mehr Trainings‑ und Entwicklungsmaßnahmen als bisher benötigten, um die Dezentralisation machbar und finanziell profitabel zu gestalten.
    Der Veränderungsprozess begann langsam und dauerte mehrere Jahre. Die neue Stellung und Bedeutung des einzelnen Managers kam nicht nur in schönen Reden auf den Aktionärsversammlungen zum Ausdruck, sondern auch dadurch, dass umfangreiche Mittel für Planungs-, Trainings‑ und Karriereberatungsprogramme bereitgestellt wurden. Außerdem wurden die Gehaltsstrukturen verändert: Die Manager wurden nun dafür belohnt, dass sie die ihnen unterstehenden Menschen aus‑ und weiterbildeten.
    Bald wurde offensichtlich, dass eine wirkliche Dezentralisation sämtlichen Managern neue Fähigkeiten abverlangen würde. Während im Linienmanagement ganze Hierarchieebenen ausgedünnt und Gemeinkosten abgebaut wurden, begannen die Regionalleiter, etwa zwanzig Restaurants statt der bislang fünf oder sechs zu überwachen. Nun war es ihnen natürlich unmöglich, weiterhin die alltäglichen Ablaufentscheidungen zu treffen. Diese wurden jetzt von den Managern vor Ort übernommen, nachdem sie ein entsprechendes Training erhalten hatten, um das Restaurant alleinverantwortlich leiten zu können.
    Der positive Effekt dieser Dezentralisierung war der, dass es nun einen |210| zweigleisigen Aufstiegsweg gab: den bekannten Weg in der Linie und einen zweiten, der den Restaurantmanagern vor Ort mehr Anerkennung und mehr finanzielle Anreize bot, das Restaurant aufzubauen und Mitarbeiter anzuleiten, damit diese wiederum andere Restaurants übernehmen konnten. Ein Nebeneffekt dieser alternativen Möglichkeit war übrigens, dass diese Manager weniger Ehe‑ und Familienprobleme hatten.
    In den oberen Etagen des Konzerns wurden die Führungskräfte nicht mehr davon in