Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

etwa die Frauenquote erhöhen?“
    Hier ist die Suggestivfrage manipulativ gebraucht: Das „etwa“ hat einen drohenden Charakter. Der Frager will ein Nein oder eine Korrektur des vorher Gesagten hören.
    Beispiel: Als Frage verkleideter Vorwurf
    „Finden Sie nicht, dass Sie bisher ziemlich wenig geleistet haben?“
    „Sind Sie nicht auch der Meinung, dass das hätte schneller gehen müssen?“
    Diese Fragen verlangen eine Bestätigung oder Verteidigung als Antwort. Der Frager versucht seine Sicht der Dinge dem Gegenüber aufzudrängen. Solche Fragen tragen nicht zum konstruktiven Verlauf eines Gesprächs bei.
    Bestätigungsfragen
    Mit Bestätigungsfragen lässt sich überprüfen, ob das Gesagte richtig verstanden wurde. Sie sind eine andere Form der Paraphrase und implizieren im Gegensatz zur Suggestivfrage keine bestimmte Antwort. Auch sie gehören zu den geschlossenen Fragen.
    Beispiele: Verständnis sichern
    „Habe ich Sie richtig verstanden? Unter diesen Bedingungen plädieren Sie für eine Abschaffung der Gleitzeitregelung?“
    „Stimmt das: Sie erwarten also nicht, dass er sich wieder meldet?“

Mit Argumenten überzeugen
    In allen Beziehungen, in denen Sie nicht durch Ihre Rolle am längeren Hebel sitzen, sind Sie darauf angewiesen andere zu überzeugen, wenn Sie Ihre Ideen realisieren wollen. Auch, wenn Sie sich in der stärkeren Position befinden, reicht es nicht, etwas autoritär vorzuschreiben. Denn es gibt viele Möglichkeiten, aufgedrängte Konzepte und Verordnungen unauffällig zu sabotieren – sei es durch gebremstes Engagement oder das Vorenthalten von Informationen. Moderne Führungskonzepte gehen deshalb von einem Überzeugungsansatz aus. Es ist langfristig wirkungsvoller, die Mitarbeiter von den eigenen Vorstellungen zu überzeugen bzw. auch für ihre Ideen offen zu sein und von ihrem Wissen zu profitieren. Auch wenn es einer Führungskraft nicht immer gelingt, alle Mitarbeiter für eine Sache zu begeistern, so findet die Entscheidung größere Akzeptanz, wenn alle Einwände und Bedenken gehört wurden und das wirkliche Bemühen um gegenseitiges Verständnis spürbar wurde.
    Wichtig
    Überzeugen lassen sich andere nur mit guten Argumenten. Deshalb ist zielorientiertes Argumentieren eine Schlüsselfähigkeit für Mitarbeiter aller Ebenen.
    Checkliste: Grundsätzliches zum Überzeugen
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Gestehen Sie anderen die Freiheit zu, sich ihre eigene Meinung zu bilden, auch wenn sie konträr zu Ihrer ist.
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Versuchen Sie, durch Argumente zu überzeugen, die auf die Person, die Interessen und Werte des anderen zugeschnitten sind.
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Diskutieren Sie engagiert, aber üben Sie keinen Druck aus. Zu starkes Engagement wird als bedrängend empfunden und führt oft dazu, dass andere unzugänglich werden.
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Setzen Sie sich mit den Gedanken und Vorstellungen des anderen wirklich auseinander. Versuchen Sie gut zuzuhören und zu verstehen. Nur wenn Sie andere und deren Situation verstehen, können Sie passende Argumente finden.
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Seien Sie selbst offen, sich von guten Argumenten anderer überzeugen zu lassen. Machen Sie deutlich, wenn Sie etwas gut finden und wo Gemeinsamkeiten bestehen.
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Verhalten Sie sich respektvoll und fair.
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Um zu überzeugen, muss man warten können. Oft brauchen Menschen Zeit, um Argumente in Ruhe auf sich wirken zu lassen und Alternativen zu durchdenken. Dies geschieht oft erst nach einem Gespräch.
    Wie wichtig Gefühle sind
    Viele Menschen sind der Ansicht, man sei überzeugend, wenn man sachlich und rational argumentiert. Definiert man „sachlich“ als „an der Sache orientiert und dem anderen gegenüber fair“, ist dies sicher richtig. Setzt man „sachlich“ jedoch mit „rational“ gleich, so muss man diese These einschränken. Von der Wirkung her gesehen ist eine nur den Verstand ansprechende Strategie oft nicht erfolgreich.
    Gefühle sind oft entscheidend
    Warum erreicht man mit einer rein den Verstand ansprechenden Argumentationsweise oft nicht sein Ziel? Wer sein Gegenüber davon überzeugen möchte, etwas anderes zu tun als bisher, ein Projekt zu unterstützen oder gegen diesen oder jenen Vorschlag zu stimmen, der trifft auf einen Menschen, der bereits bestimmte Meinungen, Überzeugungen und Gewohnheiten hat. Diese sind nicht alle rational begründet, sondern haben mit den Werten und Erfahrungendieser Person zu tun, mit ihren Zielen, ihren Ängsten und Vorlieben. Die Einstellungen und Ansichten des anderen sind also nicht allein rational zu verstehen.
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