Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

Kontrolle der Zwischenziele eignet sich das Gespräch zur Ziel- und Arbeitsüberprüfung (siehe Abschnitt „Zur besseren Verständigung: Feedbackgespräche“).
    Zielbindung
    Ziele werden vereinbart, nicht vorgegeben, deshalb findet die endgültige Zielvereinbarung im Gespräch statt.
    Wichtig
    Stellen Sie sicher, dass sich die Mitarbeiter den Zielen verpflichtet fühlen. Beteiligen Sie die Mitarbeiter an der Zielfindung und -vereinbarung.
    Zielvereinbarungsgespräche dürfen keine Alibigespräche sein. Die Mitarbeiter kennen ihren Aufgabenbereich am besten und können daher wertvolle Informationen beitragen. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter über die übergeordneten Ziele informieren, können sie diese ebenfalls einbeziehen. Ziele, an denen man mitgearbeitet hat, motivieren stärker als solche, die gesetzt wurden.
    Bereiten Sie das Gespräch gut vor
    Die vorstehenden Kriterien verdeutlichen, dass sowohl Sie als auch Ihr Mitarbeiter sich auf das Zielvereinbarungsgespräch ausreichend vorbereiten sollten:
Informieren Sie den jeweiligen Mitarbeiter rechtzeitig über den Gesprächstermin.
Fordern Sie ihn auf, sich hinsichtlich der künftigen Ziele seines Verantwortungsbereichs Gedanken zu machen.
    Die wichtigsten Vorüberlegungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters für ein Zielvereinbarungsgespräch sind in der folgenden Checkliste zusammengefasst.
    Checkliste: Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch
Vorgesetzter
Information über die mittelfristigen (strategischen) Ziele des Unternehmens
Künftige Ausrichtung des eigenen Bereichs/der eigenen Abteilung
Einbettung des eigenen Bereichs in die Unternehmensstrategie
Aus den Bereichszielen abgeleitete Schwerpunktaufgaben des Mitarbeiters
Interne und abteilungsübergreifende Zusammenarbeit
Zu beachtende Rahmenbedingungen
Gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen
Mitarbeiter
Welche Schwerpunktaufgaben in der Abteilung sieht der Mitarbeiter
Vorschläge zur künftigen Übernahme neuer oder anderer Aufgaben
Mittelfristige Ziele
Erforderliche Mittel zur Zielerreichung
Gegebenenfalls notwendige Qualifizierungsmaßnahmen
Persönliche Entwicklungsziele
    Leitfaden für ein Zielvereinbarungsgespräch
    Das Zielvereinbarungsgespräch kann sich entweder nur auf die Vereinbarung von Zielen erstrecken oder als Jahresmitarbeitergespräch auch die Beurteilung und weitere Förderung des Mitarbeiters einbeziehen. Der folgende Leitfaden umfasst nur die Zielvereinbarung.
    Leitfaden „Zielvereinbarungsgepräch“
1
Gesprächseröffnung
Anlass des Gesprächs klären
Grundsätzliches zum Führen mit Zielen
bisherige Erfahrungen mit Zielvereinbarungen
2
Bereichsziele aus dem übergeordneten Zielsystem besprechen und auf den Aufgabenbereich des Mitarbeiters herunterbrechen
3
Darstellung zukünftiger Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierender Aufgaben durch den Mitarbeiter
4
Kommentierung und Weiterführung der Darstellungen des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten
5
Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten
6
Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung
7
Vereinbarung der Rahmenbedingungen
Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten)
Termine für Zwischenüberprüfungen
Zeitspanne bzw. Endtermin
8
Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters: Verfügt der Mitarbeiter über notwendige und ausreichende Kenntnisse und/oder Fertigkeiten?
9
Gegebenenfalls zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen festlegen
10
Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können
11
Zeitliche Kapazitäten des Mitarbeiters selbst bzw. der Mitarbeiter, die ihm unterstellt sind
12
Finanzielle Mittel
13
Schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen
14
Gesprächsabschluss

Zur besseren Einschätzung: das Beurteilungsgespräch
    Das Beurteilungsgespräch bildet den Abschluss der Mitarbeiterbeurteilung. Es ist eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz der Beurteilung durch die Beurteilten. Die Beurteilung wird nur Erfolg haben und zu Leistungssteigerungen und Verhaltensänderungen beitragen, wenn die Mitarbeiter verstehen, warum der Vorgesetzte bestimmte Leistungen und Verhaltensweisen als Stärke oder Schwäche bewertet. Im Gespräch tauschen Beurteiler und Beurteilte gegenseitig ihre Bewertungen hinsichtlich des Leistungsergebnisses und des Leistungsverhaltens aus. Sie lernen die Erwartungen der jeweils