Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

die Unterschiede in den einzelnen Sichtweisen heraus.
Suchen Sie gemeinsam nach Ursachen für diese unterschiedliche Betrachtungsweise.
Suchen Sie nach Lösungen, die für Sie beide akzeptabel sind.
Reden Sie nicht um den heißen Brei herum, sondern bringen Sie Ihre eigene Meinung deutlich zum Ausdruck und beziehen Sie Stellung.
Seien Sie so flexibel, Ihre eigene Meinung zu ändern, wenn sich im Gespräch entsprechende Aspekte ergeben.
Fassen Sie zusammen und sichern Sie Zwischenergebnisse.
Behalten Sie das Gesprächsziel vor Augen.
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Abschluss des Gesprächs
Fassen Sie alle wichtigen Punkte noch einmal kurz zusammen.
Vereinbaren Sie Ergebnisse und halten Sie diese schriftlich fest. Wer macht was bis wann?
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Gesprächsauswertung
Welche Maßnahmen müssen Sie veranlassen?
Welche Gesprächsziele haben Sie erreicht?
Welche neuen Erkenntnisse haben Sie über Ihren Gesprächspartner gewonnen und was sollten Sie bei zukünftigen Gesprächen beachten?

Regelmäßige Mitarbeitergespräche
    Gespräche zu fest vereinbarten Regelterminen dienen in erster Linie dazu, sich über die gemeinsamen Ziele zu verständigen. Eines sollen diese turnusmäßigen Mitarbeitergespräche dabei aber nicht sein: eine bloße bürokratische Übung.
    In diesem Kapitel lernen Sie die folgenden regelmäßig durchzuführenden Gesprächstypen kennen:
das Zielvereinbarungsgespräch,
das Beurteilungsgespräch,
das Fördergespräch und
das Jahresgespräch.

Was soll erreicht werden? Das Zielvereinbarungsgespräch
    Im Zielvereinbarungsgespräch stimmt der Vorgesetzte mit seinem Mitarbeiter ab, welche operativen Ziele dieser im Rahmen seiner Tätigkeit erreichen soll. Beide vereinbaren gemeinsam, welche Anforderungen innerhalb einer bestimmten Zeitspanne auf den Arbeitsplatz des Mitarbeiters zukommen, welche Aufgaben daraus erwachsen werden und welche Erwartungen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter an die Erledigung dieser Aufgaben haben. Die Zielvereinbarung trägt zur Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern bei, da die gegenseitigen Erwartungen klar definiert sind.
    Wichtig
    Die Zeit, die Sie sich nehmen, um mit Ihren Mitarbeitern Ziele zu vereinbaren, ist keine „bürokratische Übung“. Diese Zeit ist gut investiert. Denn nur wer die Richtung kennt, kann sein Handeln darauf ausrichten.
    Wer klare Ziele hat, wird alle zur Verfügung stehende Energie und Kraft zielgerichtet und damit effizient einsetzen. In der Hektik des Tagesgeschäfts helfen Ziele, Prioritäten zu setzen. Nutzlose Aktivitäten werden vermieden.
    Ziele sind darüber hinaus der Maßstab, mit dem Sie die Leistungen Ihrer Mitarbeiter messen können. Wenn der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet und mit welchem Maßstab seine Leistung gemessen wird, kann er sich und seine Leistung eigenständig einschätzen und kontinuierlich verbessern. Dies führt zu einer Steigerung der Leistung.
    Letztlich haben Ziele eine Orientierungsfunktion. Sie vermitteln dem Mitarbeiter, in welcher Weise er mit der Erreichung seiner Ziele am Unternehmenserfolg mitarbeitet.
    Kriterien für eine Zielvereinbarung
    Die Formulierung von Zielvereinbarungen ist nicht einfach. Oft handelt es sich in der Praxis um reine Tätigkeitsbeschreibungen, wie sie bereits in Stellenbeschreibungen enthalten sind. Bei der Vereinbarung von Zielen geht es aber nicht in erster Linie darum, was ein Mitarbeiter zu tun hat, sondern welches Ergebnis er erreichen soll. Demnach geben Ziele an, was am Ende einer vereinbarten Zeitspanne erreicht sein soll. Sie sind also eindeutig definierte Endpunkte einer gewollten und planbaren Entwicklung.
    Gut formulierte Zielvereinbarungen beschreiben einen Endzustand, der zu einem bestimmten Zeitpunkt erreicht sein soll. Dabei muss dem Mitarbeiter ausreichend Gestaltungsspielraum auf dem Weg dorthin eingeräumt werden. Über diese grundsätzlichen Anforderungen an eine Zielvereinbarung hinaus sind weitere Kriterien zu beachten.
    Ziele müssen fordern, aber nicht überfordern
    Zielvereinbarungen sollen dazu beitragen, den Mitarbeiter und sein Aufgabengebiet im Sinne des Unternehmensziels weiterzuentwickeln. Wer nicht gefordert wird, um das gesteckte Ziel zu erreichen, für den wird die Zielerreichung kein Erfolgserlebnis sein.
    Auf der anderen Seite darf die Messlatte nicht so hoch angelegt sein, dass der Mitarbeiter von Anfang an daran zweifelt, die vereinbarten Ziele überhaupt erreichen zu können. Wenn ihm die Aufgabenstellung zu schwierig