Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

erscheint, wird er sie immer vor sich herschieben oder sie nur halbherzig beginnen. Es ist die Aufgabe des Vorgesetzten, spätestens im Zielvereinbarungsgespräch den Mitarbeiter und seinen Reifegrad in Bezug auf die konkrete Aufgabenstellung zu beurteilen und das richtige Maß zu finden.
    Wichtig
    Bleiben Sie realistisch; unterscheiden Sie zwischen dem, was wünschenswert ist, und dem, was in einem angemessenen Zeitraum und mit angemessenem Aufwand erreicht werden kann.
    Ziele müssen präzise formuliert und messbar sein
    Formulieren Sie das erwartete Ziel eindeutig, vermeiden Sie ungenaue und schwammige Ausdrücke, z. B. „Versuchen Sie Ihr Bestes!“ Denn der Mitarbeiter muss zum einen genau wissen, was ein Ziel beinhaltet, und er muss sich zum anderen darüber bewusst sein, anhand welcher Kriterien die Zielerreichung gemessen wird. Legen Sie eine eindeutige Zeitspanne oder einen bestimmten Zeitpunkt für die Zielerreichung fest. Beschreiben Sie genau, welches Ergebnis erwartet wird. Achten Sie auf die Messbarkeit der vereinbarten Ziele.
    Relativ einfach ist die Bewertung quantitativer Ziele. Sie können durch Kennzahlen und absolute Werte gemessen werden.
    Beispiel
    Die Fluktuationsquote sinkt bis Ende 6/20XX auf maximal 5 %.
    Das Personalkostenbudget (Gehälter, Reise, Fortbildung) der Abteilung überschreitet im Planungszeitraum den genehmigten Betrag von X Euro nicht.
    Etwas schwieriger ist die Formulierung qualitativer Ziele. Legen Sie hierfür beschreibende Kriterien fest, anhand derer Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die Zielerreichung überprüfen. Maßstäbe für die Zielerreichung können beispielsweise sein:
Einhaltung von Terminen,
Häufigkeit von Rücksprachen,
Rückmeldungen von Kunden,
beobachtbare Veränderungen, wie weit ein angestrebter Zustand erreicht ist.
    Beispiel
    Für die Einarbeitung in das Erstellen, Interpretieren und Präsentieren von Statistiken könnten die beschreibenden Kriterien wie folgt lauten:
    Der Mitarbeiter beschafft sich eigenständig die notwendigen Daten und Fakten und bereitet sie auf.
    Er bespricht seine Interpretation mit dem Vorgesetzten und stimmt sie mit ihm ab.
    Danach bereitet er die Präsentation der wichtigsten Statistiken für die Geschäftsleitung vor.
    Zielvereinbarungen verlangen nach Konstanz
    Grundsätzlich sollen sich Ziele an einer mittel- bis langfristigen Unternehmensausrichtung orientieren. Überprüfen Sie die Ziele Ihrer Mitarbeiter dahingehend, dass sie logisch aufeinander aufbauen und mit der angestrebten Unternehmensentwicklung einhergehen. Diese Konstanz benötigt der Mitarbeiter als Orientierungshilfe; sie gewährt ihm außerdem die notwendige Zeit, Erfahrung und Routine zu erwerben, um das Ziel zu erreichen.
    Stellen Sie auch sicher, dass verschiedene Ziele nicht zueinander in Widerspruch stehen oder zu Lasten anderer Bereiche gehen. Berücksichtigen Sie außerdem, dass der Mitarbeiter bei der Zielerreichung nicht zu sehr von anderen Mitarbeitern oder sogar von Ihnen selbst abhängen darf. Einerseits macht dies die Zielerreichung für ihn schwieriger und andererseits hat er schnell eine Entschuldigung, wenn ein Ziel nicht erreicht wurde.
    Wechseln Sie die Zielrichtungen nicht sprunghaft. Die Zeiten sind zwar schnelllebig, aber die Rahmenbedingungen ändern sich nicht von einem Tag auf den anderen. Menschen benötigen ein Mindestmaß an Orientierung. Wenn dennoch in bestimmten Situationen einmal ein Wechsel erforderlich ist (z. B. als Reaktion auf bei der Vereinbarung der Ziele nicht vorhersehbare Entwicklungen am Markt), dann muss dieser schnell erfolgen, damit Ihre Mitarbeiter nicht noch monatelang an überholten Zielvorgaben arbeiten. Erklären Sie ihnen die Hintergründe für diesen Wechsel.
    Wichtig
    Weniger ist mehr – das gilt auch für Zielvereinbarungen. Wer zu viel auf einmal erreichen will, läuft Gefahr, gar nichts zu erreichen. Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche. Bewährt haben sich drei bis fünf Ziele pro Zielvereinbarungszyklus.
    Halten Sie die Zielvereinbarungen schriftlich fest
    Alles, was aufgeschrieben wird, ist besser durchdacht, als wenn es nur gedanklich abgehandelt wird. Schriftlichkeit fördert darüber hinaus die Verbindlichkeit, d. h., der Mitarbeiter wird sich der Zielerreichung stärker verbunden fühlen. Letztlich dient Ihnen die schriftliche Zielvereinbarung als Arbeitsgrundlage für das Leistungsmanagement Ihres Mitarbeiters. Vereinbaren Sie Zwischenziele, um die Zielerreichung im Auge zu behalten. Zur