Gespraechsfuehrung (TaschenGuide)

drei: das Jahresgespräch
    Das Jahresmitarbeitergespräch ist eine in vielen Betrieben praktizierte Variante, bei dem die drei in diesem Kapitel bereits genannten Gespräche zusammengefasst werden: das Beurteilungsgespräch, das Fördergespräch und das Zielvereinbarungsgespräch.
    Das mag nach Rationalisierung klingen, wenn statt drei Gesprächen nur noch ein einziges geführt wird. Dies ist jedoch nicht der entscheidende Grund für die Zusammenfassung. Das Jahresmitarbeitergespräch hat vielmehr den großen Vorteil, dass die wichtigsten Punkte der übergreifenden Personalführung zusammenhängend besprochen werden können: Die Beurteilung kann auf der Basis der vorangegangenen Zielvereinbarungen durchgeführt werden. Soweit Leistungsdefizite vorliegen, können geeignete Bildungsmaßnahmen vereinbart werden. Die künftige Förderung wird auf die neu vereinbarten Ziele und Aufgaben abgestimmt.
    Ein Jahresgespräch kostet mehr Zeit, als die verschiedenen Gespräche einzeln zu führen. Für die Vorbereitung gelten die bisher dargestellten Empfehlungen sinngemäß. Der Ablaufähnelt demjenigen der zuvor besprochenen Gespräche. Der folgende Leitfaden stellt ein Minimalprogramm dar.
    Checkliste: Inhalte eines Jahresmitarbeitergesprächs
Gesprächseröffnung
Leistungen/Zusammenarbeit in der Vergangenheit
Welche vereinbarten Ziele und Leistungsstandards wurden erreicht?
Welche Faktoren haben den Mitarbeiter dabei unterstützt?
Welche Faktoren haben ihn behindert?
Wie liefen Zusammenarbeit, Kommunikation und Unterstützung durch den Vorgesetzten?
Ziele und Vereinbarungen für das Folgejahr
Ziele, Aufgaben und Leistungsstandards
Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit
Förder- und Entwicklungsmaßnahmen
Unterstützung durch den Vorgesetzten
Sonstige Vereinbarungen
Gesprächsabschluss

Anlassabhängige Mitarbeitergespräche
    Anlassabhängige Mitarbeitergespräche finden unregelmäßig und je nach Bedarf auch mehrmals pro Jahr statt. Abhängig von der jeweiligen Situation sollen Sie als Vorgesetzter ein klärendes Feedback initiieren bzw. mit entsprechendem Feedback reagieren.
    In diesem Kapitel erfahren Sie,
wie Sie neue Mitarbeiter im Vorstellungsgespräch kennenlernen und in die neue Tätigkeit einführen,
zu welchen Anlässen Sie ein Feedbackgespräch führen können,
wie Sie ein Rückkehrgespräch mit länger abwesenden Mitarbeitern führen,
welche Vorteile ein Abgangsgespräch nach einer Kündigung bringt,
wie Sie Know-how in einem Unterweisungsgespräch weitergeben und
wie Sie eine Mitarbeiterbesprechung mit mehreren Kollegen durchführen.

Wie Sie neue Mitarbeiter einführen
    Das erste Mitarbeitergespräch nach Eintritt in ein Unternehmen ist das Einführungsgespräch. Vorher fand jedoch schon (mindestens) ein Gespräch mit dem neuen Mitarbeiter statt: das Vorstellungsgespräch.
    Ein Vorstellungsgespräch ist nach unserer Definition noch kein Mitarbeitergespräch. Denn der Bewerber befindet sich zu diesem Zeitpunkt ja noch nicht in dem dafür typischen Abhängigkeitsverhältnis. Da jedoch die Fachvorgesetzten häufig an der Personalauswahl beteiligt werden oder sich ihre künftigen Mitarbeiter selbst auswählen, wird das Vorstellungsgespräch hier behandelt.
    Vor der Einstellung: das Vorstellungsgespräch
    Beim Vorstellungsgespräch geht es darum zu erkennen, ob ein Bewerber für eine bestimmte Position geeignet ist. Neben einer Vielzahl von Auswahlmethoden – Analyse der Bewerbungsunterlagen, biographischer Fragebogen, Testverfahren usw. – spielt das persönliche Gespräch nach wie vor eine zentrale Rolle. In vielen Unternehmen ist das Vorstellungsgespräch auch heute noch das einzige Instrument, um eine Auswahlentscheidung zu treffen. Wenn umfassende Auswahlverfahren (z. B. ein Assessment Center) durchgeführt werden, so sollte mindestens ein persönliches Gespräch Bestandteil des Verfahrens sein.
    Worum geht es in Vorstellungsgesprächen?
    Basis im Vorstellungsgespräch ist das Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle. Im Gespräch gilt es festzustellen, ob und in welchem Umfang der Bewerber über die im Anforderungsprofil definierten Fähigkeiten verfügt. Bei fachlichen Fähigkeiten ist dies relativ einfach; sie sind in Ausbildungs- und Arbeitszeugnissen dokumentiert. Dagegen lassen sich die überfachlichen Qualifikationen („soft skills“) wie z. B. Teamfähigkeit, Zielstrebigkeit oder eigenverantwortliches Handeln mit Hilfe der schriftlichen Bewerbungsunterlagen kaum zuverlässig beurteilen.