Job Future - Future Jobs

VORWORT
    DIE ARBEIT VON MORGEN
BEGINNT HEUTE
    Alles begann mit einer typischen Teenager-Frage. Am Frühstückstisch unterbrach mein ältester Sohn Christian meinen Gedankenfluss. Er war 17 Jahre alt, hatte gerade die Schule abgeschlossen und erwog wohl seine Zukunft.
    »Ich will unbedingt Journalist werden«, sagte er zu seinem Bruder und mir.
    Nach diesem Denkanstoß meinte der zwei Jahre jüngere Dominic: »Und ich überlege mir Medizin.«
    Beide Aussagen klangen so unsicher, dass ich sie eher als Fragen auffasste.
    Als Professorin einer Fakultät für Wirtschaft, die zudem seit nahezu drei Jahrzehnten Unternehmen berät, betrachte ich mich sozusagen als Expertin in Fragen zur Arbeitswelt. Andererseits war mir natürlich auch klar, dass sich meine Söhne als Jugendliche kaum für meine Meinung interessieren dürften. Aber an diesem geschäftigen Morgen fiel mir auf, dass ich wenigstens einen Standpunkt zur Zukunft der Arbeit brauchte. Die Frage hieß: Wie sah ich die Zukunft? Ich musste feststellen, dass ich trotz meiner jahrelangen Beratertätigkeit für Unternehmen und meinen Forschungen nur eine Reihe unausgegorener und veralteter Vorstellungen parat hatte, zusammen mit ein paar Häppchen unvollständiger Daten, die hoffnungslos veraltet waren.
    Die Frage meiner Söhne beschäftigte mich die nächsten Monate über. Und ich stellte fest, dass mir immer mehr Menschen Fragen zur Zukunft ihrer Arbeit stellten. So wollte einer meiner besten Wirtschaftsstudenten von mir wissen, wie er seine berufliche Laufbahn so gestalten könne, damit sie sich mit einer Vaterschaft vereinbaren lasse. Es sei ihm wichtig, so erklärte er mir, mehr Zeit für ein Kind zu haben, als sein Vater für ihn gehabt hatte. Andere wollten wissen, wo sich ihnen die besten Berufschancen böten, auf welche Kompetenzen sie sich konzentrieren und welche Berufswege sie einschlagen sollten. Die Manager in meinen Schulungen fragten sich dagegen, wann sie in Ruhestand gehen, was sie mit 65 Jahren tun und wie sie an ein Sabbatjahr kommen sollten. Was sollten sie ihrer Firma sagen? Dann veranstaltete mein Forschungsteam, zusammen mit Kollegen bei Unilever, ein Projekt mit Kindern unter zehn Jahren. Wir befragten die Sprösslinge zu ihren Vorstellungen zur Arbeit. Sie redeten über Roboter, transhumane Menschen, Computer und die Erderwärmung. Obwohl noch keine zehn, spielten sie bereits solche Zukunftsszenarien durch. Und zudem wurde ich mit der Besorgnis der Personalmanager konfrontiert, die ich an der London Business School fortbilde. Sie glaubten, dass ihre Unternehmen zu hierarchisch und bürokratisch strukturiert seien, um sich schnell genug auf künftige Trends einstellen zu können.
    Zum Teil führte ich diese Befürchtungen und Fragen auf die globale Rezession von 2009/2010 zurück, die alle zutiefst verunsicherte. Deren Auswirkungen spürte ich sogar in meinem Unterricht. Im Jahr 2000 hatten mein Kollege Sumantra Ghoshal und ich vier Unternehmen für ausführliche Fallstudien ausgewählt. Die Ergebnisse wollten wir für Kurse an der London Business School und überall auf der Welt verwerten. Die ausgewählten Firmen gehörten damals zu den fünf bedeutendsten ihres Sektors und genossen allgemein hohes Ansehen. Aus dem Bankwesen wählten wir die Royal Bank of Scotland (RBS), aus der Industrie BP, aus dem Investmentbanking Goldman Sachs und aus dem Technologiebereich Nokia aus. Mitte 2010 fuhr die RBS dann einen der größten Verluste in der Geschichte des Bankwesens ein. BP verursachte eine Ölkatastrophe im Golf von Mexiko und erhielt wegen seines Führungsstils eine Rüge des US-Senats. Und gegen Goldman Sachs liefen Ermittlungen der Regulierungsbehörde, die mit einer empfindlichen Strafzahlung endeten. Allein Nokia kam ungeschoren davon, auch wenn das Unternehmen verglichen mit dem mächtigen Apple-Konzern einen geradezu ärmlichen Aktienkurs und Börsenwert auswies. Und ich hatte natürlich auch noch bis 2009 an der London Business School das Lehman Centre geleitet. Allmählich verspürten selbst die Gelehrten im Elfenbeinturm die Winde des Wandels.
    Als ich vor Managern von Nokia und Reuters über die bevorstehenden technischen Entwicklungen, vor Kollegen bei Shell über die kommenden Herausforderungen auf dem Energiesektor und vor anderen Hochschulangehörigen über die wachsende Skepsis und Besorgnis der Beschäftigten redete, wurde mir allmählich klar, dass ich hier mit mehr konfrontiert war als nur mit den Auswirkungen einer Rezession.