Management - von den Besten lernen

herausgestellt hat und von Moores ausgezeichnetem Weitblick zeugt. Grove wiederum brachte nicht nur seine Managementfähigkeiten in dieses Gründungsteam ein, sondern auch jenen gesunden Menschenverstand, der dafür nötig war, um bei allen Entwicklungen den Bezug zur Realität herzustellen und ihre praxisbezogene Anwendung zu gewährleisten. Eine seiner Aussagen fasst seine pragmatische Einstellung recht anschaulich zusammen: „ Ich habe eine Regel in meinem Unternehmen: Um zu sehen, was in den nächsten zehn Jahren passieren kann, sollte man sich ansehen, was in den letzten zehn Jahren geschehen ist. “ 35
    Spannend und lehrreich ist es, wie Grove beim Aufbau von Intel immer wieder große Krisen zu meistern verstand. Eine der schwerwiegendsten kam zu Beginn der 1980er-Jahre, als es der japanischen Konkurrenz gelungen war, Speicherchips herzustellen, die nicht nur in der Qualität denjenigen von Intel überlegen, sondern auch noch preisgünstiger waren. Der zuvor dominierte Markt ging verloren, die Lage spitzte sich 1985 sogar so stark zu, dass es für das Unternehmen kritisch wurde. Als sich die Probleme trotz aller Anstrengungen nicht lösen ließen, stellte Grove eines Tages seinem Mitstreiter Moore die Frage, was wohl ein neuer CEO tun würde. Ohne zu zögern antwortete Moore: „ Er würde aus dem Speicherchip-Geschäft aussteigen. “ 36 Grove war geschockt, war ihm doch nur allzu klar, dass dies bedeuten würde, das gesamte Unternehmen von Grund auf zu verändern. Der angestammte Markt von Intel war schließlich für das Unternehmen unbrauchbar geworden, es würde sich einem neuen Markt zuwenden müssen – man konnte sich auf einen langen und schmerzhaften Prozess einrichten.
    Wie Grove später sagte, war es für ihn und sein Führungsteam eine der schwersten Entscheidungen, die sie je zu treffen hatten; sie verabschiedeten sich komplett von der Vergangenheit, um etwas vollkommen Neues zu beginnen, das Unternehmen würde hinterher ein völlig anderes sein. Drei Jahre dauerte die Umstellung, in etwa einem Drittel aller Unternehmensbereiche gab es Entlassungen oder Schließungen. Man hatte sich dazu durchgerungen, umfassend in die Technologie der Mikroprozessoren zu investieren, um sich diesen aufkommenden Massenmarkt zu erschließen.
    Was Sie daraus lernen können? Erstens , getreu einem Leitsatz von Grove: „ Only the paranoid survive “ – ein gewisses Maß an Paranoia oder, passender, eine gesunde Skepsis ist gut und notwendig für erfolgreiches Unternehmertum. Fast zu lange hatte man bei Intel die Zeichen der Zeit nicht wahrhaben wollen, dass die japanische Konkurrenz drauf und dran war, das Unternehmen aus dem zuvor mit Abstand dominierten Markt zu drängen. Mit nüchterner Klarheit sagte Grove: „ Selbstzufriedenheit sucht meist genau jene heim, die am erfolgreichsten waren. “ 37 Den Luxus der Selbstzufriedenheit hat er sich in seinen 40 Jahren bei Intel nie geleistet.
    Zweitens kann man lernen, wie unerlässlich es ist, immer wieder eine Außenperspektive auf das Unternehmen einzunehmen. „ Was würde ein neuer, von außen kommender CEO tun? “ Indem Grove und Moore bewusst von außen auf das Unternehmen blickten, gelangten sie zu gänzlich neuen Schlüssen und nutzten die schöpferische Zerstörung im positiven Sinne Joseph Alois Schumpeters, um ein neues Unternehmen zu schaffen, das stärker war als je zuvor.
    Eine zweite vergleichsweise große Krise hatte Andy Grove mit Intel im Jahr 1994 zu bewältigen. Das Unternehmen war gerade dabei, die neueste Generation seines Mikroprozessors in den Markt einzuführen, den Intel-Pentium-Prozessor, als Grove im Dezember die Nachricht ereilte, dass IBM mit sofortiger Wirkung die Auslieferung sämtlicher Pentium-basierter Computer stoppen ließ. Der Grund: Ein „kleiner Designfehler“, wie er Grove einige Wochen zuvor gemeldet wurde, den man aber im Griff habe. Dieser kleine Fehler stürzte das Unternehmen in eine der ernsthaftesten Krisen der eigenen Geschichte. Wenn der Gigant IBM die Auslieferung der eigenen Rechner aufgrund des von Intel produzierten Chips verweigerte, schädigte dies nicht nur den Ruf dieses Produkts, sondern es gefährdete die Glaubwürdigkeit und letztlich den Fortbestand des gesamten Unternehmens Intel. Es gab zwei Möglichkeiten: Intel konnte aufzeigen, dass der Chip in Ordnung war, oder man konnte alle ausgelieferten Mikroprozessoren zurückrufen – eine Entscheidung, die das Unternehmen über eine halbe Milliarde Dollar