Management - von den Besten lernen

Gefahren zu vermeiden? Worauf muss man schauen? Und welche Ziele muss man setzen?
    Über 50 Jahre hinweg haben sich einige Schlüsselgrößen bewährt, die man im Blick haben sollte und für die man Ziele definieren muss. Peter F. Drucker publizierte sie erstmals 1954 in seinem Buch The Practice of Management 40 , seitdem haben viele Autoren sie in angelehnter Form übernommen und in ihren Arbeiten darauf aufgebaut. Demgemäß sollte man in den folgenden acht Bereichen Ziele für die Leistung und die Ergebnisse der Organisation definieren:
Marktstellung
Innovation
Produktivität
Physische und finanzielle Ressourcen (insbesondere Liquidität und Cashflow)
Profitabilität
Leistung, Entwicklung und Einstellung von Führungskräften
Leistung, Entwicklung und Einstellung von Mitarbeitern
Gesellschaftliche Verantwortung
    Dieses Vorgehen zieht Auswirkungen in viererlei Hinsicht nach sich: Erstens , es werden anzustrebende Leistungen definiert; zweitens werden Größen zur Beurteilung etabliert; drittens schaffen diese acht Größen einen Ordnungsrahmen , in den die vielfältigen Phänomene der Wirklichkeit eingeordnet und mithilfe dessen sie strukturiert werden können; viertens dienen diese acht Bereiche als Fokus für die systematische Suche nach Risiken , die dort für die Organisation entstehen können.
    Oft wird vermutet, dass unterschiedliche Organisationen auch unterschiedliche Schlüsselbereiche betrachten müssten. Es hat sich aber in der Praxis seit der ersten Publikation zu diesem Thema vor über 50 Jahren gezeigt, dass diese Bereiche für Organisationen ganz unterschiedlicher Sektoren, Größe, Entwicklungsphase und wirtschaftlicher Situation durchaus universeller Natur sind. Die Ausdifferenzierung dieser Bereiche, das heißt die Aufgliederung in Untergrößen und Unterziele, die innerhalb eines Schlüsselbereichs zu beachten sind, werden sich von Organisation zu Organisation allerdings sehr wohl unterscheiden und müssen bei sich ändernden internen und externen Bedingungen entsprechend angepasst werden. Gerade in dieser kontinuierlichen und evolutionären Anpassung der Ziele und Grenzwerte sowie der zu beobachtenden Einflussfaktoren und Variablen liegt eine zentrale Aufgabe des Managements hinsichtlich der Unternehmensstrategie.
    Entlang der genannten acht Bereiche lässt sich die Diskussion, worauf zu achten ist, gut strukturieren. Folgende Fragen können Ihnen als Gesprächseinstieg dienen:
Was definiert bei uns die Marktstellung ?
Wie können wir die Marktstellung strukturieren und differenziert betrachten?
Wie definieren wir die Innovationsleistung und was bestimmt sie bei uns bezüglich Innovationen, die wir auf den Markt bringen, und bezüglich Innovationen innerhalb der Organisation? Wie sieht die Entwicklung der Innovationsleistung im Zeitverlauf aus, werden wir besser oder schlechter?
Wie steht es um unsere Produktivität in den Bereichen Arbeit, Kapital, Zeit und Nutzung von Wissen?
Woran beurteilen wir finanzielle Ressourcen über Liquidität und Cashflow hinaus? Welche Trends können wir erkennen?
Welche physischen Ressourcen sind für uns zentral?
Wie hoch müssen wir unser Gewinnminimum definieren, um auch zukünftig noch im Geschäft zu sein?
Wie steht es um unsere Unternehmenskultur und wie beurteilen wir Leistung, Entwicklung und Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern ?
Welche gesellschaftliche Verantwortung nehmen wir an und welche müssen wir ablehnen, da wir sonst die Organisation überfordern würden?
    Beschäftigen Sie sich gründlich und gewissenhaft mit den genannten acht Schlüsselgrößen, und Sie werden Ihre Organisation nicht nur sicherer führen, sondern auch frühzeitiger Wandel und strategische Wendepunkte erkennen.
    ----
    Aufgaben und Denkanstöße:
Nutzen Sie die genannten Fragen zu den acht Schlüsselgrößen als Auftakt für Ihre Diskussion mit Kollegen. Was können Sie darüber hinaus tun, um die Leistung der Organisation in den acht Bereichen zu stärken und zu verbessern?
In welchem Bereich gefährdet Selbstzufriedenheit Ihren dauerhaften Erfolg?
Wo können Sie wirklich gute Leute finden, mit denen Sie sich umgeben wollen, denen aber auch Sie einen Nutzen bieten?
Was können Sie tun, um Wandel oder sogar strategische Wendepunkte frühzeitig zu erkennen – offene Diskussion fördern, bereichsübergreifende Diskussion nutzen, Annahmen hinterfragen? Haben Sie weitere Ansatzpunkte?
----

----
    E igentlich weiß doch jedermann, dass James Watt (1736–1819) die