Management - von den Besten lernen

diese Innovation wurde eben nicht nur freudig aufgenommen. Im Gegenteil, sie rief sogar eine Vielzahl von Protesten hervor. Bekannte Künstler wie der Komponist Charles Gounod, die Schriftsteller Émile Zola, Leconte de Lisle, Guy de Maupassant und Alexandre Dumas sowie der Architekt der Pariser Oper, Charles Garnier, verfassten eine Protestschrift: „ Wir Schriftsteller, Maler, Bildhauer, Architekten und leidenschaftlichen Liebhaber der Schönheit von Paris protestieren im Namen des verkannten französischen Geschmacks mit aller Macht gegen die Erbauung des unnötigen und ungeheuerlichen Eiffelturms im Herzen unserer Stadt … “ 47
    Als der Turm fertig war, schlug die Abneigung jedoch schnell in Jubel um: Auf Gemälden von Pissarro, Dufy, Utrillo, Seurat, Marquet und Delaunay erschien er ebenso wie in gewidmeten Gedichten von Apollinaire und Cocteau. Und wer könnte sich heute Paris ohne den Eiffelturm vorstellen? Einen derartigen Umschwung von anfänglicher Ablehnung hin zur letztlich überwiegenden Begeisterung werden Sie als Führungskraft in einer Organisation jedoch nicht erwarten dürfen.
    Zu glauben, dass Innovationen freudig aufgenommen würden, ist ein Trugschluss. Das Gegenteil ist zutreffend: Gute Chancen zu finden und für die Organisation zu realisieren ist psychologisch schwierig. Es bedeutet oft, etablierte Gewohnheiten aufzugeben. Und häufig muss man mit dem brechen, worauf die fähigsten Leute am meisten stolz sind. Diesen Widerstand zu überwinden, die unterschiedlichen Interessen auszubalancieren, um die Innovation erfolgreich zu machen, verlangt unermüdlichen Einsatz. Was eine Innovation braucht, ist eine Person, die sagt: „ Ich führe das jetzt zum Erfolg “, und die sich dann an die Arbeit macht und nicht aufhört, ehe der Durchbruch da ist.
    Man muss alles Verbesserte oder Neue testen – und zwar im kleinen Maßstab. Beim Eiffelturm wäre das schwierig gewesen, aber als Grundregel gilt: Weder Marktforschung noch Studien oder Simulationen können den Test in der Realität ersetzen. Man braucht Pilotversuche.
    Wichtig ist, dass die besten und in der Organisation am meisten respektierten Leute diese Aufgabe übernehmen. Es darf nicht irgendjemand sein, nur weil er gerade Zeit hat. Denn wer Zeit hat, ist vermutlich der Falsche. Die Person muss nicht einmal zwingend aus der eigenen Organisation kommen. Oft ist es ein guter Weg, mit einem Kunden zu arbeiten, der das neue Produkt oder die neue Dienstleistung wirklich will und bereit ist, sich dafür gemeinsam zu engagieren. Und zwar so lange, bis die Probleme, die unweigerlich kommen werden, sämtlich überwunden sind. Wenn der Pilotversuch erfolgreich ist, ist das Risiko normalerweise relativ gering.
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    Aufgaben und Denkanstöße:
Sorgen Sie dafür, dass die Realisierung der besten Ideen von wirklich guten Leuten vorangetrieben wird.
Bei welchen wichtigen Innovationsprojekten sollten Sie morgen nachfassen, trotz aller Schwierigkeiten?
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    Z ur Zeit von Nikolaus Kopernikus (1473–1543) war für alle Menschen klar, dass die Erde im Mittelpunkt der Gestirne stand. Alle Himmelskörper bewegten sich eindeutig um die Erde, wie man ja jeden Tag sehen konnte. Niemand hinterfragte dieses geozentrische Weltbild – bis auf Kopernikus. Er stellte alle „erwiesenen“ Annahmen infrage und konstruierte ein neues Weltbild, das nicht die Erde, sondern die Sonne in den Mittelpunkt rückte. Für sein heliozentrisches Weltbild nutzte er Kreise, auf denen wiederum Kreise angeordnet waren, sogenannte Epizykel, um die komplizierten Bewegungen zu berechnen. Genau genommen steht bei Kopernikus die Sonne nicht exakt in der Mitte, sondern sie vollzieht ebenfalls eine Kreisbahn. Erst Johannes Kepler fand heraus, dass die Planetenbahnen Ellipsen und keine ineinandergeschachtelten Kreise sind. Erkennen Sie, dass auch Kepler die bis dato geltenden Annahmen infrage stellte?
    Was können Sie als Führungskraft von Kopernikus lernen? Kopernikus hatte die gleichen Daten wie alle anderen, er sah und hörte das Gleiche wie seine Zeitgenossen. Aber er kam zu völlig anderen Schlüssen, weil er die Daten gänzlich anders interpretierte . Er hinterfragte die Annahmen , die für alle anderen nicht zur Diskussion standen. Und genau das sollten Sie auch tun. Jedes erfolgreiche Unternehmen hat und braucht Annahmen darüber, wie das Geschäft funktioniert. Auch im Umgang mit Chancen und Problemen gibt es Annahmen, auf denen die zu treffende Entscheidung beruht. Machen