Management - von den Besten lernen

Mitarbeitern erwarten?
    Die Personalentscheidungen für höhere Führungspositionen haben weitreichende Auswirkungen. Sie setzen den Standard für die gesamte Organisation. Deshalb achten die Führungskräfte und Gremien, die für diese Entscheidungen verantwortlich sind, besonders darauf, an der Spitze hohe Standards zu setzen. Es gibt keinen direkteren Weg, die Leistungskraft der gesamten Organisation zu steigern.
    Ein Grund, warum Bill Gates, Steve Jobs, Jack Welch, Michael Dell, Larry Ellison, Jeff Bezos und ähnliche Topkräfte so wertvoll für ihre Organisationen sind, ist, dass sie gewissermaßen den Takt und das Leistungsniveau für ihre Organisation vorgeben, ja sie strahlen sogar auf die ganze Branche aus. Sie entscheiden maßgeblich über die Business Mission, definieren Ziele und Werte und prägen die Organisation durch ihr Vorbild. Damit eine Organisation wirksam ist, müssen die gemeinsamen Werte , die Business Mission und die Ziele den Menschen klar sein. Dafür müssen sie nicht nur einfach und verständlich sein, sondern sie müssen auch immer wieder bestärkt werden.
    Auch für die Wirksamkeit des Einzelnen sind Werte überaus bedeutsam. Ihre eigenen Werte und die Werte der Organisation sollten miteinander kompatibel sein. Sie müssen nicht identisch sein, aber die eigenen Werte müssen zum Wertegefüge der Organisation passen; ein Wertekonflikt führt für den Einzelnen fast zwangsläufig zur Frustration, als Folge werden die individuellen Leistungsressourcen mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht vollständig ausgeschöpft, weswegen die Ergebnisse dann immer hinter den Möglichkeiten zurückbleiben.
    Beantworten Sie deshalb für sich die Frage: „ Was sind meine Werte? “ Klarheit über die Antwort bringt Ihnen einen zweifachen Nutzen: So wie ein Konflikt Sie daran hindern kann, Leistung zu erbringen, kann das Handeln im Einklang mit Ihren Werten eine starke Quelle von Kraft und Motivation sein. Es gibt einen im Grunde recht simplen, wenngleich nicht immer offensichtlichen Zusammenhang zwischen Stärken, Leistung und Werten: Wo ein Mensch Stärken hat, werden ihm gute Leistungen leichtfallen ; das ist auch unmittelbar nachvollziehbar. Das sagt aber noch nichts darüber aus, ob der Einsatz dieser Stärken auch zu seinen Werten passt, und dies wiederum wird häufig übersehen. Wie in einem anderen Kapitel beschrieben, bescherte es Albert Einstein sein Leben lang ein schlechtes Gewissen, einen Beitrag zur Atombombe geleistet zu haben. Seine Stärken kamen auf einem Gebiet zum Einsatz, das fundamental seinen pazifistischen Werten entgegenstand.
    Wenn Sie in Situationen geraten, in denen ein Konflikt zwischen Ihren Stärken und Ihren Werten besteht, orientieren Sie sich immer an dem Grundsatz, dass Sie nur dann die erforderlichen Kraft- und Leistungsreserven mobilisieren können, wenn Sie im Einklang mit Ihren Werten handeln. Dasselbe gilt, wenn Sie zu einem gegebenen Zeitpunkt in der Nutzung der Stärken einfach keinen Sinn zu erblicken vermögen, sodass Ihnen jede investierte Minute als Zeitverschwendung erscheint. Befassen Sie sich auch hier mit Ihren Werten. Das Thema Sinn wird noch gesondert im Kapitel mit Viktor Frankl aufgegriffen. Sorgen Sie für Übereinstimmung zwischen dem, was Sie tun, und dem, was Ihnen wichtig ist, und Sie werden die positiven Auswirkungen an Ihren Ergebnissen ablesen können.
    Auf zahlreichen Fotos zeigt uns Winston Churchill siegesgewiss sein inzwischen legendär gewordenes Victory-Handzeichen. Er nutzte es ab etwa August 1941. Diese vergleichsweise kleine Geste versinnbildlicht das, woran er glaubte, wofür er kämpfte. Er war sich sicher, dass das, was er anstrebte, das war, wofür es sich zu kämpfen lohnte. Diese Überzeugung trug er durch das „V“ für jeden sichtbar in die Welt hinaus. Stehen Sie ein für Ihre Werte!
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    Aufgaben und Denkanstöße:
Was sind Ihre Werte?
Welche Werte werden in Ihrer Organisation hochgehalten? Falls es dabei zwischen Sollzustand und Istzustand Abweichungen gibt: Was müssen Sie gemeinsam in der Organisation konkret tun, damit sich dies ändert?
Verlangen Sie dort vorbildliches Verhalten und hohe Leistungsstandards, wo Sie es beeinflussen können.
Bringen Sie starke, kompetente Leute an die Spitze, um das Gesamtniveau zu steigern.
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    J ack Welch (*1935) wurde mit 45 Jahren jüngster CEO in der Geschichte von General Electric. Während seiner 20 Jahre an der Spitze des Konzerns führte er viele bahnbrechende Neuerungen im