Management - von den Besten lernen

machen. Da Menschen immer nur ganz wenige Stärken haben, muss man diese Stärken zunächst herausfinden, damit man die Person anschließend dort einsetzen kann, wo genau diese Stärke gebraucht wird. Finden Sie also das eine Gebiet heraus, auf dem ein Mensch wirklich etwas Bemerkenswertes leistet; suchen Sie nicht nach Personen, die auf vielen Gebieten lediglich passabel sind. Wenn über das Gebiet Klarheit besteht, dann setzen Sie die Person auch dort ein und verlangen Sie von ihr, dass sie das, was sie kann, gut umsetzt.
    2. Grundprämisse: Person und Assignment müssen zusammenpassen
    Für die Besetzung einer Stelle stellt sich nicht die Frage, was im Allgemeinen dort zu tun ist, sondern welcher konkrete Schlüsselauftrag , welches Assignment dort zu lösen ist. Je nachdem, wie sich dieser konkrete Auftrag für die nächsten rund 15 bis 24 Monate ausnimmt, werden gegebenenfalls ganz unterschiedliche Stärken erforderlich sein. Die Person und das Assignment müssen zusammenpassen – das ist eines der wichtigsten „Geheimnisse“ wirksamer Personalentscheidungen. (Im Kapitel mit General George Pattongehen wir weiter ins Detail.)
    3. Grundprämisse: Immer zwischen mehreren Kandidaten wählen
    Ziehen Sie bei der Personalauswahl immer (!) mehrere Kandidaten ernsthaft in Erwägung. Wenn nicht mindestens drei bis fünf Kandidaten für eine zu besetzende Stelle infrage kommen, treffen Sie keine Entscheidung – Sie bestätigen lediglich eine Person, Sie haben aber nicht gewählt. Jack Welch hat die Härte und den Druck, die ein solcher Prozess für Spitzenpositionen mit sich bringt, jahrelang am eigenen Leib erfahren. Sein Vorgänger, Reg Jones, seinerseits neun Jahre als Chairman und CEO an der Spitze von GE, ließ die Entscheidung, wer sein Nachfolger werden sollte, lange Zeit offen, wobei sich Welch letztlich in einem harten, aber fairen Prozess gegen seine zwei noch verbliebenen Mitbewerber durchsetzte. Als er seinerseits über seine Nachfolge zu entscheiden hatte, waren ebenfalls mehrere Topkandidaten im Rennen, von denen sich am Ende Jeff Immelt als Chairman und CEO durchsetzte. Dass diese Entscheidungen oft nicht leichtfallen, sollte selbstverständlich sein; für Welch war die Wahl seines Nachfolgers eine der schwersten, die er je zu treffen hatte, nicht wegen der Person, für die er sich aus guten Gründen entschieden hatte, sondern unter anderem deshalb, weil er zwei geschätzten Topkandidaten, mit denen er lange zusammengearbeitet hatte, absagen musste.
    4. Grundprämisse: Es gibt keine unwichtigen Personalentscheidungen – für Personalentscheidungen nimmt man sich Zeit
    Personalentscheidungen trifft man gründlich und gewissenhaft oder gar nicht. Alfred Sloan jr., langjähriger CEO von General Motors, wurde einmal von Peter F. Drucker gefragt, wie er es sich leisten könne, vier Stunden auf die Entscheidung für die Besetzung einer eher unbedeutenden Stelle zu verwenden. Sloan entgegnete: „ Dieses Unternehmen bezahlt mir ein stolzes Gehalt dafür, dass ich wichtige Entscheidungen treffe, und dafür, dass ich sie richtig treffe. […] Wenn wir nicht vier Stunden darauf verwenden würden, einen Mann an eine Stelle, und zwar die richtige, zu bringen, würden wir 400 Stunden damit verbringen, unseren Fehler wieder in Ordnung zu bringen – und diese Zeit hätte ich nicht .“ Sloan schloss mit der Bemerkung: „ Die Entscheidung über Personen ist die einzig wirklich wichtige. Sie denken und jeder denkt, das Unternehmen könne ‚bessere‘ Leute haben – das ist Unfug. Alles, was es tun kann, ist, die Menschen an die richtige Stelle zu bringen – und dann wird es Leistung erbringen. “ 95
    5. Grundprämisse: Man muss sich mit Leuten umgeben, die besser und schlauer sind als man selbst
    Nach Meinung von Jack Welch war es immer ein Zeichen besonderer Kompetenz, wenn sich Führungskräfte mit Mitarbeitern umgeben, die besser und schlauer sind als sie selbst. Er selbst griff, wann immer GE in einer schwierigen Situation war, zu seiner „Spezialmethode“: „ Ich rief die besten und engagiertesten Leute zusammen, die ich auf allen Ebenen des Unternehmens – und manchmal auch außerhalb – finden konnte. Und ich bat sie unmissverständlich um ihre offene Meinung. Es kam mir darauf an, dass das Problem von allen möglichen Seiten vorbehaltlos angegangen wurde, damit wir anschließend mit der vorhandenen Information gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten suchen konnten. “ 96
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