Mein Boss, die Memme

mittleren Management viel zu oft jede Energie für große Würfe.
    Es ist ein System des Memmentums, das Bosse, die es besser könnten, klein hält. Und es ist auch ein System, das von Anfang an Memmen bevorzugt aufsteigen lässt. Das Jasagern den Weg ebnet. Das Fachexperten nach oben holt, die alles können, nur nicht ihre Mitarbeiter begeistern und motivieren. Die alles wissen, nur nicht, wie man mit Menschen umgeht und wie man sie führt. Es ist ein System, das auf glattgebügelte Karrieristen ohne biografische Brüche setzt.
    Die Folge: ein Übermaß an Mutlosigkeit in deutschen Chefbüros.
    Gehetzte Chefs, die vor den Vorgaben ihrer eigenen Vorgesetzten kapitulieren und vom ständigen Rauschen der digitalen Informationsflut vorwärts getrieben werden, statt selber zu gestalten und ihren Mitarbeitern Orientierung zu geben.
    Erstarrte Chefs, die alle Kraft darauf verwenden, ihren Status zu verteidigen anstatt Neues zu wagen und gute Ideen und Mitarbeiter nach oben zu katapultieren.
    Feige Chefs, die sich in den entscheidenden Momenten lieber aus dem Staub machen, als für ihre Mitarbeiter und ihr Tun einzustehen und mutig voranzugehen.
    Wir haben es in Deutschland immer öfter mit Bossen zu tun, die den Mut verloren haben, für etwas zu kämpfen. Die es gar nicht für möglich halten, sich gegen das autoritäre System des Memmen-Biotops aufzulehnen. Die sich nicht trauen zu träumen, dass auch ihr Unternehmen sich wandeln kann – wenn nur einer den Mut hat, den ersten Schritt zu machen und Nein! zu sagen.
    Der Umgang mit dieser hausgemachten Mutlosigkeit, mit den Fallstricken der Unternehmen und mit den eigenen Ängs ­ten entscheidet darüber, ob eine Führungskraft zum Leid­wesen ihrer Mitarbeiter als Memme auftritt oder nicht.
    Ich glaube, dass jeder Boss das Zeug zum Helden in sich trägt.

1. Festgesessen:
Status Quo im Chefbüro
    Wer es als Manager ganz nach oben geschafft hat, der ist von dort meistens nicht mehr wegzukriegen. Auch wenn Vorstände mittlerweile alle fünf Jahre ihren Job wechseln oder bei schlechtem Kursverlauf auch mal vorzeitig gehen müssen: Sie landen nicht nur finanziell weich, sondern meist auch schnell wieder im nächsten, hochdotierten Posten. Wer einmal ganz oben ist in der Konzernlandschaft, der bleibt oben. Und traut sich einiges.
    Versagensangst, Unsicherheit, Furcht vor Veränderungen: Fremdwörter für Obermann, Mehdorn, Ackermann und Co. Sie wollen gestalten und tun dies auch. Die Rendite der Anleger und die eigenen Bonuszahlungen fest im Blick werden munter Umstrukturierungen angeschoben, Mitarbeiter entlassen, ganze Bereiche verkauft oder ausgelagert. Wer existenziell nichts mehr zu befürchten hat, so scheint es, der hat auch keine Angst mehr vor Misserfolgen.
    Aber ist das der Mut, den wir brauchen?
    Unterhalb des Top-Managements und seiner Entourage ist von Wagemut und Veränderungswille wenig zu spüren. In den Reihen des mittleren Managements, bei den Bereichsleitern, den Team- und Abteilungsleitern bis hin zu den Meistern in der Produktion schwankt die Stimmung zwischen Frust und Angst und dem panischen Willen, bei all den Kopfgeburten von Change-Projekten vor allem den eigenen Kopf über Wasser zu halten.
    Denn die Manager im Unter- und Mittelbau sind es, die die Verantwortung dafür übernehmen müssen, dass auch die ­radikalsten und egozentrischsten Ideen der Führungsspitze umgesetzt werden. Ideen, an deren Entstehung sie nicht beteiligt sind, zu denen sie nie befragt werden und für die sie am Ende ihre Mitarbeiter gewinnen müssen. Und wehe, sie schaffen es nicht!
    Längst werden nicht nur einfache Mitarbeiter in großer Zahl vor die Tür gesetzt. Auch die Führungskräfte der mittleren Ebenen können sich ihrer Anstellung nicht mehr sicher sein. Der von Siemens-Chef Löscher als sogenannte Lehmschicht bezeichnete Mittelbau ist in den Fokus gerückt. Seit Jahren bröckelt die Lehmschicht. Die Begründung von Vorständen wie Löscher: Zu viel des Veränderungswillens der Führungsspitze versickere auf dem Weg von oben nach unten in der zähen Masse der mittleren Hierarchie.
    Kein Wunder. In Unternehmen, in denen die Führungsspitze dem Können ihrer eigenen Manager misstraut und ­ihnen viel Verantwortung, aber wenige Befugnisse zuteilt, macht ein Manager auf einer x-beliebigen Führungsebene vor allem eines: Er oder sie