Mitarbeiter sind so verletzlich

geringste Rede sein. Noch weniger von Zustimmung zum Produkt. Alle Teilnehmer im Auditorium mussten sich nicht nur nicht ernst genommen, sondern (verzeihen Sie mir) schlicht „verarscht und benutzt“ vorkommen. Nach dieser Rede dauerte es keine fünf Minuten, und der Raum war leer.
    Was lernen wir daraus?
    Verschließen Sie nicht die Augen vor offenkundigen Konflikten in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Arbeitsbereich. Durch eine Vogel-Strauß-Politik mit intensivem „Nichthinsehen“ werden Sie diese Konflikte mit Sicherheit nicht beseitigen. Auch unser Bereichsvorstand wusste wahrscheinlich, dass das Produkt nicht gelungen war. Wahrscheinlich hatte er das Ganze sogar selbst abgesegnet. Aber aus Angst, sein Gesicht zu verlieren, vermied er eine offene und selbstkritische Stellungnahme und verstieg sich zu einer „Heißluft-Euphorie“, nur um vor seinem Vorstandsvorsitzenden sein Gesicht zu wahren. Der saß – wie fast immer bei Tagungen üblich – in der ersten Reihe und konnte so die enttäuschten und konsternierten Mienen hinter ihm im Saal nicht wahrnehmen. Natürlich sah er deshalb keinen Grund, seine vorbereitete Rede zu ändern.
    Hätte der Bereichsvorstand vor seinen Mitarbeitern Mängel eingestanden und zugleich klar gemacht, dass Änderungen jetzt kaum mehr vorzunehmen wären, hätte er um Verständnis und zugleich um Unterstützung gebeten. Kaum einer hätte es ihm übel genommen – und wahrscheinlich wäre ihm von keiner Seite Unterstützung verweigert worden. Jeder macht Fehler. So aber ist er auf dem besten Wege, von seinen Verkäufern nicht mehr ernst genommen zu werden.
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Wie man es nicht machen sollte:
Zu vergessen, dass im Ausland vieles anders ist
    Im Rahmen eines großen Projektes verbrachte ich drei Tage in einem lateinamerikanischen Land, um einige Dinge mit dem Länderrepräsentanten meines deutschen Auftraggebers zu besprechen. Ich traf dort auf ein fieberhaft arbeitendes Team, das lange Abende investierte, um trotz der schwierigen Bedingungen (mangelhafte lokale Telefonsysteme, Korruption, destruktive Gewerkschaften) die vorgegebenen Ziele erfüllen zu können. Rasch bekam ich ein schlechtes Gewissen. Denn ich brachte noch mehr Arbeit. Noch während wir überlegten, wie viele zusätzliche Mitarbeiter wir für das kommende Projekt einzuplanen hatten, traf ein Fax der deutschen Zentrale aus Düsseldorf ein. Darin in kurzen Worten die Anordnung: Sofortiger weltweiter Einstellungsstopp! Nun, damit erschien unser in Deutschland entschiedenes Vorhaben, bestimmte neue Verfahrensprozesse zu installieren, ziemlich sinnlos. Ich ließ mir die rechtliche Seite in diesem lateinamerikanischen Land aufzeigen und erkannte, dass man ohne große Probleme Mitarbeiter mit befristeten Arbeitsverträgen einstellen könnte. Da dadurch einerseits keine unkalkulierbaren Kosten entstehen würden und andererseits wesentliche Ertragssteigerungen wahrscheinlich waren, rief ich in Deutschland an, um für dieses Land eine Ausnahmegenehmigung zu erhalten. Der Bereichsdirektor in Deutschland schmetterte mein Anliegen mit der Aussage ab: „Herr Maro, wenn wir weltweit sagen, dann meinen wir auch weltweit! Unsere Personalkosten sind mit zweiunddreißig Prozent viel zu hoch.“ Als ich ihn darauf aufmerksam machte, dass hier in Lateinamerika die Personalkosten nur zwölf Prozent ausmachen, dass wegen der lokalen arbeitsrechtlichen Situation keine langfristige Bindung von Kosten entstünden und andererseits dadurch das Projekt erfolgreich durchgeführt werden könnte, versprach er mir, sich die Sache zu überlegen. Am nächsten Tag jedoch bestätigte er seine Entscheidung, nicht ohne den Landesvertreter noch einmal aufzufordern, die erfolgreiche Abwicklung des Projektes auf jeden Fall zu gewährleisten. Einen Tag später erfolgten weitere präzise Anordnungen, die – so sie der Ländervertreter wortgetreu umgesetzt hätte – zu einem Scheitern des gesamten Projektes geführt hätten. So stellte dieser, entgegen der Anordnung aus Deutschland, heimlich zwölf neue Mitarbeiter ein. Denn wäre das Projekt gescheitert – man hätte ihm einen Strick daraus gedreht …
    Woher kommen
Führungskräfte?

Diese Frage existiert,
seit es Menschen gibt.
Werden Führungskräfte geboren
oder werden sie gemacht?

Sollten sie gemacht werden –
warum gibt es dann
kein Umtausch-
oder Rückgaberecht?

Aus: „Das Dilbert Prinzip “
    Was lernen wir daraus?
    Globalisierung ist für viele Unternehmen ein Modewort geworden, an dem sie sich