Mitarbeiter sind so verletzlich

Vorstandsvorsitzenden wusste!
    Lassen Sie mich hier das Drama nicht weiter schildern! Es ärgert mich einfach zu sehr. Dies ist ein klassisches Beispiel, wie man Mitarbeiter ein für alle Mal zermotiviert!
    Es war in diesem Moment auch den Naivsten unter den Mitarbeitern des Unternehmens klar, dass der Vorstandsvorsitzende (und eventuell sogar seine Kollegen) die Umstrukturierung längst fest geplant hatten, bevor sie uns einschalteten. Wir hatten – die Zusage des Vorstandes im Ohr – den Mitarbeitern Ruhe im Team versprochen und intensiv für ein Vertrauen zum Vorstand geworben. Nur so war es möglich, konstruktiv zueinanderzufinden. Die etwa 90 Mitarbeiter der Niederlassung waren jahrelang erst einer chaotisch und unberechenbaren Führung ausgesetzt, dann kam jemand, der zwar fähig war, aber mit falschen Methoden zum Ziel wollte. Beinahe nicht mehr zur Vertrauensbildung fähig, hatten sie sich aufgerafft und erst uns, den Beratern, dann auch ihrem direkten Chef vertraut. Und dann handelt ein Statthalter in der Position eines Vorstandsvorsitzenden dienstbeflissen wie ein Roboter.
    Die Anordnung zu diesem führungspolitischen Irrsinn war – so stellte sich heute heraus – von einem Gremium der Muttergesellschaft im Ausland getroffen worden, das ausschließlich nach aktuellen Zahlen entschied und von seinem Vertreter in Deutschland nicht über aktuelle Maßnahmen unterrichtet worden war. Der Vorstandsvorsitzende in Deutschland hatte dies scheinbar unterlassen, weil er es als „Eingeständnis einer Führungsschwäche “ ansah, externe Helfer hinzugezogen zu haben. Wie soll auch nur einer der betroffenen Menschen noch jemals wieder Vertrauen zu irgendeiner Führungskraft finden? Wie soll je wieder ein Berater oder Coach bei diesen Mitarbeitern „einen Fuß auf den Boden bekommen“?
    Was lernen wir daraus?
    [1]

Gegenseitiges Vertrauen ist nicht nur in einer privaten Beziehung die unverzichtbare Voraussetzung für ein harmonisches Zusammenleben.
    In einem Unternehmen, in dem die Mitarbeiter nicht mehr dem Wort ihrer Vorgesetzten glauben, ist jegliche Motivation und Energie zur Erfüllung der Unternehmensziele verloren. Da helfen keine anfeuernden Worte, keine Gehaltserhöhungen und keine Reisen nach New York. Wenn ein Mitarbeiter nicht mehr weiß, ob morgen noch das Wort gilt, das ihm seine Arbeit ermöglicht (oder sichert), dann wird der tägliche Gang zur Arbeit zum Überlebenstraining . Rasch setzt sich Fatalismus durch: „Mal sehen, was die sich heute wieder ausdenken.“
    Da im oben geschilderten Fall weitergehende Begründungen ebenso wenig kommuniziert wurden, wie adressatengerecht verpackte strategische Planungen, musste diesen Mitarbeitern jegliche Entscheidung als pure Willkür erscheinen. Der Vorstandsvorsitzende in dem hier geschilderten Fall begeht somit eine der Todsünden einer Führungskraft! Er demoliert damit eine Unternehmenskultur endgültig, die auch durch seine Nachfolger kaum mehr zu reparieren ist. Das allerdings wird diesem Herrn egal sein, denn nach seinem eigenen Bekunden ist es sein Bestreben, möglichst bald in das Heimatland seines Unternehmens zurückzukehren und dort eine Führungsposition zu übernehmen. Er schädigt sein Unternehmen, die Glaubwürdigkeit seiner Kollegen, die seiner Berater und Helfer und nicht zuletzt sein Ansehen. Eigentlich müsste man solche Personen rasch von ihrem Platz entfernen. Aber was kümmert dies seine Vorgesetzten im Ausland?
    Gestalte Deine
Arbeitsumgebung so,
dass Du Dich darin
wohlfühlst.

Gestehe dies aber
auch Deinen
Mitarbeitern zu!
    Lieber Leser: Es kann ja sein, dass Sie wirklich eine von oben angeordnete, unangenehme Maßnahme einleiten müssen, obwohl Sie versucht haben, Ihre eigenen Vorgesetzten auf die Folgen aufmerksam zu machen. In diesem Fall hilft nur extreme Offenheit gegenüber den Mitarbeitern. Schieben Sie aber auf keinen Fall irgendeinen Schwarzen Peter Ihren Vorgesetzten zu und versuchen Sie nicht, deren Entscheidungen kommentarlos durchzudrücken. Versuchen Sie stattdessen, wenn irgend möglich, die Gründe adressatengerecht darzulegen und gemeinsam mit den Mitarbeitern die Zukunft zu planen. Vermeiden Sie dabei auch Floskeln wie „im Zuge der Umstrukturierung“ oder „aus Kostengründen“. Diese und ähnliche Argumente können von Ihren Mitarbeitern nur schwer nachvollzogen werden.
[2]

Wenn Sie als neue Führungskraft ein bestehendes Team übernehmen, sollten Sie die ersten 100 Tage unbedingt erst einmal „einen