Projektmanagement & Business Coaching

Faktoren für das Fahrverhalten
    Aufgrund dieser Erhebungsdaten, die einem Produkt zugeordnet
sind und die in einem Entwicklungsprojekt gestaltet werden können, wird das
Produktprofil zur Bewertung konstruiert ).
    Die verschiedenen
Eigenschaften werden mit den Eigenschaften eines besonders erfolgreichen
Produkts der Konkurrenz verglichen. Dabei zeigt sich, dass das Projekt 1, das
sich vor allem auf die deutliche Verbesserung des vom Kunden geschätzten
Fahrverhaltens konzentriert, dem Projekt 2 vorgezogen werden sollte.
    Tabelle 2.1: Produktspezifikation zweier
verschiedener geplanter Projekte zur Entwicklung von Autoreifen

    Dafür könnte zum Fallbeispiel ein Projektvergleich
durchgeführt werden.
2.4.1 Entscheidungsregeln
    Folgende Entscheidungsregeln für die Realisierung eines Projektes lassen sich aufstellen:
    - Beim wesentlichen Erfolgsfaktor "Preis des
Produkts" lassen sich die Fertigungs- und späteren Wartungskosten reduzieren.
    - Bei Erfolgsfaktoren „Kundenhonorierung“ sind die Muss- Ziele, also die Ziele, die unbedingt erreicht werden müssen, den
wichtigsten Erfolgsfaktoren zuzurechnen. Dabei wird der stärkste Konkurrent bei diesen Leistungsparametern übertroffen oder Rückstände ihm gegenüberkönnen
aufgeholt werden.
    Aber auch kaufmännische Gesichtspunkte müssen neben anderen Kriterien berücksichtigt werden, wie zum Beispiel
    - der erwartete Return on Investment, also der Gewinn, bezogen auf die Investition,
    - die erwartete Umsatzrendite,
    - die prognostizierten Deckungsbeiträge.
    Dem Investor stehen dabei einige Methoden zur Auswahl des
richtigen Projektes zur Verfügung, die jedoch hier nicht im Einzelnen erläutert
werden:
    - die Kostenvergleichsrechnung,
    - die Rentabilitätsrechnung,
    - die Amortisationsrechnung,
    - die Kapitalwertmethode,
    - die Methode des internen Zinsfußes,
    - die Annuitätenmethode.
    Auch der Auftragnehmer, der das Projekt durchführen wird,
stellt sich die Frage, ob er das richtige Projekt übernimmt, bzw. ob er sich überhaupt um den Auftrag für das Projekt bemühen soll, da die Angebotskosten bis zu 5 % des Auftragswertes betragen können.
    Zur Beurteilung dieser Frage sind die Aufzählung oben und die
Tabelle 2.1 geeignet, die große Ähnlichkeit mit einer Risikobeurteilung haben.
    Hauptkriterien sind die Kapazitätsbelastung, die Risiken, die Wettbewerbschancen und Kundencharakteristika, zum Beispiel seine Bonität. Diese Kriterien werden
weiter in Unterkriterien aufgegliedert.
    Das Projekt erhält in jedem Unterkriterium eine Note. Die
Skala reicht von 1, sehr schlecht im Vergleich zum Durchschnitt, bis 5,
deutlich besser als der Durchschnitt. Das Produkt aus Note mal Gewichtung
ergibt eine Punktzahl, die zu einer Gesamtpunktzahl addiert wird. Im Beispiel
ergeben sich 369 Punkte. Diese wird mit einer Punktzahl verglichen, die sich
ergibt, wenn alle Kriterien dem Durchschnitt entsprechen, also Note 3. Das sind
300 Punkte (Tabelle 2.2 /2.3/). Das bewertete Projekt liegt also 23% über dem
Durchschnitt und hat gute Voraussetzungen erfolgreich zu werden.
    Danach wird das Projekt in den einzelnen
Beurteilungskriterien so beurteilt, dass anschließend eine Entscheidung über
die Übernahme des Projektes getroffen werden kann. In Tabelle 2.3 wird
offensichtlich, dass die Gewichtung der einzelnen Kriterien eine bedeutende
Rolle bei der Projektbeurteilung spielt. Zum Beispiel hat das Projekt eine sehr
günstige Risikobewertung und eine geringere Bewertung der Kundenspezifika.
    Weiter gibt es sehr anschauliche Methoden mit dem Portfolio-
Ansatz. Hier werden die zur Auswahl stehenden Projekte nach nur zwei Merkmalen
(Dimensionen) beurteilt
    - der wirtschaftlichen und
    - der strategischen Bedeutung des Projektes.
    Nur die im schwarzen Bereich (Bild 2.5) liegenden Projekte
haben höchste Priorität und sind wegen ihrer hohen wirtschaftlichen und
strategischen Bedeutung auszuwählen. Projekte, die in den schwächer gekennzeichneten
Bereichen liegen, haben jeweils mittlere wirtschaftliche, bzw. mittlere
strategische Bedeutung. Alle anderen Projekte, die innerhalb der weißen
Bereiche liegen, sind entweder wirtschaftlich oder strategisch bedeutungslos.
    Trotzdem kann es Gründe geben, auch ein solches Projekt auszuwählen.
Zum Beispiel, wenn ein neuer Markt erobert werden soll oder die eigenen
Ressourcen ausgelastet werden sollen.

    Bild 2.5: Priorität von Projekten nach dem Portfolio-
Ansatz

    Bild 2.6: Kriterien zur Projektbeurteilung vor