Sokrats für Manager

umfassende Analyse stattfindet. Selbst bei korrekter Wahrnehmung der Vergangenheit und der Gegenwart kann sich das Management bei der Prognose der sich daraus ergebenden Zukunft täuschen. Ein Bewusstsein für Nichtwissen in diesen Bereichen kann zu einem produktiveren Umgang mit den Managementherausforderungen führen: Wenn die jeweilige Entscheidung nicht drängt und ohne größeres Risiko abgewartet werden kann, sollte man die Zeit nutzen und die Entscheidung durch die Beschaffung von relevanten Informationen besser vorbereiten. Aber auch wenn diese Zeit fehlt, kann eine Erkenntnis von Nichtwissen zumindest dabei helfen, das Entscheidungsrisiko besser einzuschätzen und entsprechend bewusster zu handeln.
    Nichtwissen über Begriffe
    Nichtwissen gibt es auch im Bereich der Begriffe. Als Individuen schaffen wir uns selbst die letztend-lichen Definitionen für die von uns verwendeten Begriffe. Aber verstehen wir auch die Definition, die unser jeweiliges Gegenüber einem wichtigen Begriff beimisst? Und wie können wir zu einer gemeinsam geteilten Definition oder zumindest zu einem Verständnis anderweitiger Positionen gelangen? Gerade im Bereich der Begriffe wird im Management viel Schindluder getrieben. So werden Begriffe gerne als »Totschlagargumente« in Diskussionen geworfen und in Meetings propagiert. Oder sie sind sehr subjektiv geprägt und ihre angebliche Bedeutung wird je nach Ego des Diskussionsteilnehmers vehement verteidigt. Wäre es stattdessen nicht ratsamer, offenzulegen, dass Begriffe unklar gebraucht werden, und auf der Erarbeitung einer gemeinsamen Definition zu be-stehen? Das hilft nicht nur unternehmensintern. Auch nach außen wird mehr Kompetenz vermittelt, wenn man etwa bei der Auftragsvergabe an Berater auf einer Klärung sämtlicher relevanter Begriffe besteht. Vor allem bestimmen die Worte und Begriffe, die wir gebrauchen, unser Bewusstsein. Jedes Unternehmen, das etwas auf sich hält, bemüht sich mittlerweile um eine möglichst umfassende Corporate Identity. Kaum ein Bereich kann aber mehr zur Gewinnung einer gemeinsamen Identität beitragen als unsere Sprache. Wenn wir alle nicht nur akustisch, sondern auch inhaltlich die gleiche Sprache sprechen, dann hat das einen starken Einfluss auf unser kollektives Bewusstsein. Mit der Sprache als verbindendem Element kann so eine schlagkräftige Einheit geschaffen werden, egal ob es sich dabei um ein Team, eine Abteilung oder das gesamte Unternehmen handelt. Wenn es uns gelingt, gemeinsam die wichtigen Begriffe zu klären und zu einer gemeinsamen Sprache zu finden, dann bewirkt das allein schon eine Zunahme an Identität und Einheit, mit entsprechend positiver Wirkung nach innen und mit der Zeit auch nach außen.

    Evidence-based Management:
    Die Anwendung von Nichtwissen
    Ein Beispiel für die praktische Anwendung von Nichtwissen findet sich im Evidence-based Management, das von den beiden Managementprofes-soren der amerikanischen Stanford-Universität Jef-frey Pfeffer und Robert Sutton entwickelt wurde. Die beiden vertreten die Ansicht, dass sich das Management strikter an der Faktenlage orientieren sollte, als das selbst bei großen Unternehmen bisher üblich war. Als Beispiel führen sie den Erwerb von Compaq durch Hewlett-Packard an, ein 25-Milliarden-Dol-lar-Geschäft und gleichzeitig eine Entscheidung, die für Hewlett-Packards eher bescheidenes finan-zielles Abschneiden in den letzten Jahren mit verantwortlich gemacht wird. Aus den Reihen der Hewlett-Packard -Mitarbeiter erfuhren die Managementexperten, dass das Unternehmen erst Monate nach der öffentlichen Ankündigung der Übernahme von Compaq durch die damalige Vor-standsvorsitzenden Carly Fiorina zum ersten Mal seine Kunden befragte, wie sie die Compaq- Produkte denn einschätzten. Es stellte sich heraus, dass die meisten eine schlechte Meinung von Compaq hatten, Hewlett-Packard dagegen überwiegend positiv sahen. Zu diesem Zeitpunkt war es jedoch zu spät, um die teure Übernahme abzublasen. Die beiden Managementexperten vertreten die Ansicht, dass eine strikte Ausrichtung von Managemententscheidungen an der jeweiligen Faktenlage einen wichtigen Wettbewerbsvorteil für Unternehmen bedeutet. Sie empfehlen zwei konkrete Grundhaltungen zum Umgang mit Evidence-based Management, dem auf konkreten Fakten basieren-den Management: Zum einen sollte der Manager sein Handeln strikt an Fakten ausrichten, auch wenn diese natürlich nicht immer positiv für das Unternehmen sind. Viele