... und ich höre doch!: Ein technologisches Abenteuer zwischen Silicon Valley und den Alpen (German Edition)

Sobald das Implantat zugelassen war, mussten wir auch Implantationen in einer entsprechenden Anzahl durchführen. Um sehr erfolgreich zu sein, brauchten wir keine astronomische Zahl von Implantaten. Die Zentren sollten im ersten Jahr drei bis sechs Implantationen durchführen, im darauffolgenden 15 bis 20, und dann fünf bis zehn pro Monat usw. Es gab genug Zentren für die Durchführung. Wenn man bedenkt, wie weit verbreitet und wie wenig behandelt Gehörverlust ist, schienen das eher niedrige Raten. Aber wir irrten uns.
    Es brauchte etwa drei bis sechs Monate, bis ein neues Vibrant-Soundbridge-Zentrum seine ersten zwei Patienten fand. Aktiviert wurden die Geräte dann etwa acht Wochen später. Sechs Monate nach erfolgter Implantation kamen die Patienten für den Abschlusstest zurück. Wenn alles gutging, begannen die Zentren dann ihre nächsten drei oder vier Patienten zu suchen. Statt drei bis sechs Implantationen im ersten Jahr schafften sie gerade mal zwei. Und erst dann suchten sie ihre nächsten Patienten. Wir waren verblüfft.
    Jedes Zentrum durchlief praktisch seine eigenen klinischen Mini-Tests. Und diese begannen mit weniger als fünf oder sechs Patienten, was bei unseren klinischen Tests die Standardanzahl war. Wie bei allen Innovationen gibt es eine Lernkurve, und wenn es zu Problemen kommt, treten die meist beim ersten oder zweiten Patienten auf. Aber so lange Zeiträume hatten wir in unseren Geschäftsmodellen nicht vorgesehen, und wir hatten einfach nicht dieses zusätzliche Jahr für jedes Zentrum in Europa Zeit.
    Siemens erlebte diesen Fluch in Europa, und Symphonix sah sich damit nach der FDA -Zulassung auch in den USA konfrontiert. Übrigens ging es der Konkurrenz nicht besser. Auf der Industrie für Mittelohrimplantate schien ein Fluch zu liegen.
    1998 verfiel Silicon Valley der Dotcom-Manie. Die Internetblasen-Wirtschaft erzeugte so viel zusätzlichen Verkehr, dass ich doppelt so lange brauchte, um durch das Valley nach San Jose zu fahren. Auch bei Symphonix begann der Rummel.
    Ein Symphonix-Ingenieur lachte: „Vielleicht sollten wir uns ‚Symphonix dot com‘ nennen!“ Wohin wir auch blickten gingen die Firmen an die Börse. Symphonix war ein technischer Erfolg. Die Geräte wurden implantiert, die klinischen Tests liefen gut in den USA . Über uns wurde in den meisten Medien berichtet und wir hatten Artikel in großen Business-Zeitschriften und im Wall Street Journal .
    Der Nobelpreis wird nie an Ingenieure vergeben (außer man zählt die Preise von Von Bekesy und Shockley dazu), also war ich sehr aufgeregt, als mir 1999 der nächstbeste Preis verliehen wurde, der Hauptpreis des Engineer of the Year Award for Excellence in Design. Unser Gerät wurde als revolutionär bezeichnet und hatte alle Mitbewerber, die nicht die FMT -Technik verwendeten, an die Wand gespielt. Obwohl alle Konkurrenten lange vor uns begonnen hatten, schafften wir es, das einzige und erste in Europa approbierte Gerät zu sein. Wir hofften, das bald auch in den USA zu erreichen.
    Ein komplett implantierbares Gerät zu bauen und bewilligt zu bekommen, erfordert enormen und sehr teuren Aufwand sowie zusätzliche komplette klinische Tests. Wir dachten, wenn wir wieder den gleichen FMT verwenden, könnte dies das Verfahren vielleicht beschleunigen. Ein komplett implantierbares Gerät würde auch bedeuten, die F&E zu verdoppeln und viele zusätzliche Kräfte für die Produktion anzustellen. Wir standen auch in den Startlöchern, um in den USA loszulegen, sobald die Bewilligung da war. Um die mutmaßlichen Produktanforderungen erfüllen zu können, müssten wir auch unsere Produktionskapazität erweitern. Dafür brauchten wir ein wesentlich größeres Gelände als Orchard Parkway, viel mehr Leute und viel mehr Geld.
    Wir hatten das erste kommerziell erfolgreiche Mittelohrimplantat, also war es nur zu verlockend, diesen technischen Erfolg mit dem weltweit ersten komplett implantierbaren System zu wiederholen. Unsere Banker und Berater verhießen uns äußerst gute Kapitalmärkte und offene Türen für zusätzliche Mittel. Allerdings warnten sie uns auch, dass wir nicht darauf bauen könnten, immer offene Türen vorzufinden, und dass wir daher jetzt an die Börse sollten. Andernfalls müssten wir möglicherweise lange auf solch eine günstige Gelegenheit warten.
    Also setzten wir uns mit Bankern und Investmentfirmen zusammen, die unsere Firma und unsere Erfolgschancen bei einem Börsengang evaluieren sollten. Da wir gerade erst