... und ich höre doch!: Ein technologisches Abenteuer zwischen Silicon Valley und den Alpen (German Edition)

-finanzierten Firma ist, dass die Venture-Fonds im Grunde nur zwei Möglichkeiten haben, ihren Investoren Renditen zu zahlen: Die erste ist jene, die Firma durch eine Fusion oder Übernahme zu verkaufen und den Gewinn unter den Investoren aufzuteilen; die andere, die Firma durch einen Börsengang an die Öffentlichkeit ( IPO ) zu verkaufen und dann die Aktien auf die einzelnen Investoren aufzuteilen. Dafür braucht man eine Ausstiegsstrategie.
    In den späten 90er Jahren wurde das IPO als ideale Möglichkeit gesehen, den Investoren einen Gewinn zukommen zu lassen. Ein IPO gab einer Firma eine großartige Möglichkeit, das nötige Geld für eine Expansion und für Investitionen in neue Produkte zu erhalten. Andererseits gibt es keine Garantie dafür, dass Firmen mit ausgezeichneter Erfolgsbilanz in der Forschung und Entwicklung, aber mit schwachem Vertrieb, das Marketing und den Verkauf ihrer Produkte entsprechend betreiben können. Oder noch schlimmer: Sollte es einen wirklichen Durchbruch in der Entwicklung geben, kann es oft unerträglich lange bis zur Markteinführung dauern. Wall Street hat nicht sehr viel Geduld mit jungen Firmen, die nicht ihre Verkaufszahlen erreichen.
    1999 unterzeichnete Harry ein Abkommen mit dem Geschäftsbereich von Siemens Hearing, der Hörgeräte herstellte. Damit konnte Symphonix auf die Siemens-Technologie der Signalverarbeitung und die entsprechende Software zugreifen. Im Gegenzug übernahm Siemens den Vertrieb der Vibrant Soundbridge in ganz Europa.
    Kurz danach schloss die Symphonix-Niederlassung in Basel, und unsere Angestellten in Europa wurden von Siemens übernommen. Die Idee dahinter war, dass Symphonix die Verkaufsexpertise von Siemens in Europa nutzen und damit das Geschäft beleben würde. Positiv daran würden die Verankerung in Europa und das dortige Kundennetzwerk sein; der Preis für den Transfer und andere Punkte waren allerdings nicht so vorteilhaft für Symphonix. Rückblickend muss man sagen, dass Symphonix wenig Einfluss hatte, wenn die Verkaufsziele nicht erreicht wurden.
    Der Verkauf der Vibrant Soundbridge in Europa lag auch nicht annähernd in dem erwarteten Bereich. Über die Ursachen gibt es viele Meinungen. Eine war, dass die europäischen Märkte Versicherungsleistungen erwarteten und dass es mehrere Jahre braucht, um darüber positive Entscheidungen in den einzelnen Ländern zu erhalten. Ein zweiter Grund war der Mangel an Personal im Verkauf und im Kundendienst. Siemens hat das Team der ursprünglichen sechs Symphonixleute in Deutschland um etwa vier Vertreter erweitert, aber es hätten wesentlich mehr sein sollen. Ich weiß nicht alles, was passiert ist, und kann nur raten, was innerhalb von Siemens besprochen wurde. Tatsache bleibt aber, dass wir bald nach dem Deal auf Siemens-Seite andere Ansprechpartner hatten als jene, mit denen wir verhandelt hatten, was sehr eigenartig war. Das neue Team hatte möglicherweise andere Ansichten über den Symphonix-Deal und schien ihn auch nicht so gut zu verstehen wie die ursprünglichen Verhandler. Die Vibrant Soundbridge stellte einen unglaublichen Fortschritt in der Produktpalette dar, aber wenn es kein Vorläuferprodukt auf dem Markt gibt, ist es oft schwierig, den Verkauf in Schwung zu bringen.
    Der Fluch der Soundbridge war, dass wir als Erste damit herauskamen, dass es vorher kein Gehörimplantat dieser Art gab. Das weckte zwar Interesse, aber es konnte auf keine Erfahrungsbasis zurückgegriffen werden. Audiologen mussten selten Patienten für ein Gerät an Chirurgen überweisen und Chirurgen mussten Patienten keine Technologie verkaufen. Andersherum: Audiologen konnten gut Hörgeräte verkaufen, und Chirurgen konnten gut operieren, aber keiner hatte Erfahrung darin, einen Patienten zu einem Arzt zu schicken bzw. bei einem Eingriff ein Gerät zu verkaufen. Dazu kommt noch, dass in manchen Ländern das Verhältnis von Audiologen und Chirurgen nicht besonders gut ist, häufig sogar schlecht oder nicht existent. Viele Audiologen hatten Angst, dass bei einer Überweisung an einen Chirurgen für eine Implantation die Patienten später nicht mehr zurückkämen, um den Audioprozessor zu kaufen. Unsere Techniker konnten in vielen Fällen diese Beziehung durch eine Betreuung in der Anfangsphase verbessern. Es war uns immer bewusst, dass an der Beziehung Audiologe – Chirurg gearbeitet werden musste, aber es war wesentlich mehr Arbeit erforderlich, als wir dachten.
    Der zweite Fluch der Soundbridge war der Zeitfaktor.