... und ich höre doch!: Ein technologisches Abenteuer zwischen Silicon Valley und den Alpen (German Edition)

militärische Credits aufwies.
    „Der ist doch nur ein Militär“, sagte ich Harry. „Gegen einen militärischen Hintergrund ist zwar grundsätzlich nichts einzuwenden, aber ich halte Bill für den besseren Kandidaten.“
    „Der Zug ist abgefahren“, gab mir Harry zur Antwort.
    Der Traum aller Erfinder ist es, eine große Erfindung zu machen, sie erfolgreich auf dem Markt zu sehen und damit Geld zu verdienen. Auf der Höhe des NASDAQ -Handels lag der Marktwert von Symphonix ungefähr bei 300 Millionen Dollar und bei 17 Dollar pro Aktie. Nach dem Symphonix IPO war ich auf dem Papier Millionen wert. Allerdings betrug mein Anteil an Symphonix nur mehr wenige Prozent. Damit hatte ich kein Problem, denn ich fand es immer besser, ein kleines Stück einer guten Sache zu besitzen als ein großes von nichts. Es ist sicher ungewöhnlich für eine Medizingerätefirma, in Privatbesitz zu stehen und eine hohe Marktkapitalisierung zu haben. Es ist noch seltener, dass Erfinder zum Schluss mehr als fünf bis zehn Prozent der Firma besitzen. Es war einfach beispiellos für Erfinder und das ursprüngliche Management-Team einer öffentlich gehandelten Firma, mehr als 50 Prozent der Aktien zu halten.
    Trotz meiner Versuche wurde mir nicht gestattet, Aktien bei der Erstausgabe zu verkaufen. Auch wenn ich absolut an die Zukunft von Symphonix glaubte, war es im Interesse der finanziellen Zukunft meiner eigenen Familie, meinen Aktienbesitz zu diversifizieren. Es gab kleine, spezifische Fenster, die mir erlaubten, kleine Anteile meiner Aktien zu verkaufen, solange es keine Hinweise auf Bewegungen gab, die die Börsenaufsicht als Insiderhandel betrachten konnte. Aber es gab einen Haken: Jedes Mal, wenn die Fenster offen waren, ging ich zu Alfs Büro und fragte ihn, ob ich einige Aktien verkaufen könnte. Alf rief die Anwälte an, und die Antwort war immer nein. Oder ich rief meinen Investmentbanker an und gab ihm einen Verkaufsauftrag, worauf er dann unseren Konsulenten und /oder Alf anrief und mir dann sagte: „Nein, das Fenster ist geschlossen.“ So konnte ich nie verkaufen, und Harry auch nicht.
    Als unsere Aktien fielen, wurde das „Nein“ noch unerbittlicher. Ich konnte immer nur eine ganz kleine Menge auf einmal verkaufen, die nicht annähernd ausreichte, um mit einer Pensionsvorsorge zu beginnen.
    Harry war in einer ähnlichen Position. Ich war stets ein Startup-Mann und bin es immer noch, aber Harry war der eigentliche Startup- CEO . Ich hatte sogar zunächst geglaubt, dass Harry das Startup beginnen würde, um es dann nach zwei Jahren zu verlassen, aber er blieb, während wir zu einer „Mid-stage“-Firma wurden. Ich glaube, dass Harry so lange blieb, weil der Symphonix-Deal sich viel mehr nach seinem Geschmack entwickelte, als er zunächst gedacht hatte. Man sagt, dass ein Gründungsmitglied eines Silicon-Valley-Startups in zwei Jahren härter und länger arbeitet als der Durchschnittsbürger in seinem ganzen Leben. Harry war ein Hauptgründungsmitglied von Laserscope und dann Gründer und CEO seines Startups CardioRhythm, das vor seinem Eintritt bei Symphonix an Medtronic verkauft worden war. Das allein war schon schwierig genug. Symphonix war Harrys dritte Startup-Firma in Folge, also könnte man auch sagen, dass Harry die Arbeit von drei Leben in nur sieben Jahren geleistet hat.
    Harry war ein großer Führer, eine Quelle der Inspiration und die wesentliche Antriebskraft der Firma. Doch diese enorme Arbeitsleistung hatte auch ihren Preis. Harry brauchte verständlicherweise emotionale und physische Erholung. Er wollte sich mit seiner Frau wieder an der Ostküste ansiedeln und sich zurückziehen. Wir alle wussten, dass das einmal kommen musste, und auch wenn wir es nicht mochten, war uns klar, dass die Zeit für einen Wechsel gekommen war. Harry hatte eine Pause verdient.
    Harry Robbin war der unterhaltsamste und lustigste CEO , für den ich je gearbeitet habe, zeitweise allerdings auch der frustrierendste. Wie jeder Mensch hatte er seine guten und schlechten Tage. Harry war wirklich einmalig. Man kann über Harry Robbin sagen, was man will, aber was er besser konnte als fast alle anderen CEO s, war das, was in dieser Rolle von fundamentaler Bedeutung ist: gute Leute anstellen. Harry hatte das Talent, die Initiative, die Ressourcen und Verbindungen und vor allem auch die Persönlichkeit, um die talentiertesten Leute anzuziehen und in die Firma zu holen. Bis heute fasziniert mich diese Begabung, gute Leute zu finden und