... und ich höre doch!: Ein technologisches Abenteuer zwischen Silicon Valley und den Alpen (German Edition)

mit unseren Verkäufen in Europa mit Siemens begonnen hatten, konnten wir keine langjährigen Verkaufszahlen vorweisen, also würde Symphonix ein Spekulationsinvestment oder ein „spec stock“ sein. 1999 gingen Dotcom-Firmen mit wesentlich weniger Erfolgen an die Börse, als sie Symphonix aufzuweisen hatte. Wir waren sehr erfolgreich in Bereichen, in denen andere gescheitert waren. Wir hatten riesige Marktchancen in einem medizinischen Gebiet, das noch nicht abgedeckt war. Die Banker zeigten sich optimistisch.
    Einer sagte uns: „Das wird eine Perle unter den Dotcom-Tech-Aktien sein. Symphonix bietet etwas Neues, aber wesentlich Reelleres.“
    Ein erfolgreicher Börsengang von Symphonix hieß, der Öffentlichkeit und auch der Konkurrenz alles offenzulegen. Für mich als Erfinder hätte das aber auch einen persönlichen Nachteil.
    Ein Banker warnte mich: „Man wird Sie so einsperren, wie Sie sich das gar nicht vorstellen können.“ Das hieß, ich könnte keine Aktien bei Ausgabe verkaufen, und auch noch lange Zeit nach Abschluss nicht.
    Ich arbeitete daran schon mehr als 15 Jahre und war sicher, dass man mich ein paar Aktien verkaufen lassen würde. Leider war dem nicht so.
    Zu dem damaligen Zeitpunkt schien ein Börsengang das Beste für die Firma, die Investoren und die Gehörlosen, die in den Genuss unserer Technologie und der neuen Entwicklungsmöglichkeiten kommen würden. Ich war immer der Ansicht, dass wir umso bessere Chancen als Firma hätten, je mehr wir uns auf die Entwicklung von Technologie konzentrierten, die den Hörgeschädigten helfen würde. Wir sprachen mit den Bankern und evaluierten ihre Pitches. Sie sahen unsere Marktchancen äußerst positiv. Schließlich wählten wir die Cowan Bank als Lead für den Börsengang aus, und George Montgomery übernahm es, den Symphonix-Deal an die Börse zu bringen. George und sein Team erstellten auch den Anlageprospekt (der die Firma, die Technologie, den Markt und die Risikofaktoren beschreibt) sowie die IPO -Unterlagen, wobei ihnen unsere Anwälte bei Wilson Sonnsini halfen. Bald saßen wir über Entwürfen, die genau unsere Geschäftsfinanzen, die Aktienverteilung, die Verwendung der Mittel und die Risikofaktoren anführten. Wir brauchten einige Monate, bis alles fertig war.
    Ich hatte nur gegen einige Entscheidungen Einwände, die wir bei Symphonix trafen. Eine war der Umzug in ein größeres und wesentlich teureres Gebäude gleich um die Ecke, auch in San Jose. Büromieten und Immobilienpreise waren exorbitant. Auch für Privatleute waren die Preise horrend. Die meisten konnten es sich nicht leisten, ein Haus in Sunnyvale zu kaufen. Sabina und ich kauften uns schließlich sehr günstig ein Abbruchhaus in den Los-Gatos-Hügeln und richteten es selber her. Manche meiner Ingenieure mussten zusehen, wie sich ihre Mieten auf dem Höhepunkt der Internetblase in kurzer Zeit verdoppelten. Wir zahlten gut, konnten aber nicht mit dem aufgeblasenen Immobilienmarkt mithalten. Ich hielt es für das Klügste, ins Central Valley oder in den Süden zu ziehen, wo Unterkünfte noch leistbar waren, doch leider teilte niemand meine Meinung.
    Sobald wir alle nötigen Unterlagen für den Börsengang beisammen hatten, begannen Harry, Alf Merriweather (unser CFO ), die Banker von Cowen und ich unsere Symphonix IPO Roadshow. Vier Wochen lang zogen wir durch die USA und durch Europa, um Investmentbanker und potentielle Anleger zu treffen und zu informieren. Unser Ziel war es, die Bücher mit fixen Aufträgen für Anteile zu füllen, damit wir genug Aufträge für die Aktien hätten, die wir am Markt anbieten wollten. Die Symphonix-Aktien würden über die NASDAQ gehandelt werden. Am 13. Februar 1998 erfolgte der Börsengang von Symphonix. Der Ausgabepreis IPO betrug zwölf Dollar pro Aktie und stieg schnell auf 17 Dollar. Der Symphonix IPO war ein Erfolg.
    Siemens hatte die europäischen Geschäfte übernommen, doch Bill Perry, Leiter der Symphonix-Abteilung, war Amerikaner, und er beschloss, nach etlichen Jahren in Europa, mit seiner Familie wieder in die USA zurückzukehren. Ich hielt ihn für den perfekten Kandidaten für den VP für Marketing und Verkauf in den USA . Doch auch diese Entscheidung bei Symphonix lief nicht nach meinen Wünschen. Ernannt wurde ein früherer West-Point-Mann mit einem MBA , der angeblich brillant sein sollte und auch einen entsprechenden Lebenslauf vorweisen konnte. Was mir etwas eigenartig vorkam, war, dass er für meinen Geschmack etwas zu viel