Was Top-Unternehmen anders machen

gibt es natürlich mehrere Gründe. Einer liegt in den exzessiven und riskanten Wachstumsstrategien von Unternehmen, die ein Ziel vor Augen hatten: Maximierung des Total Shareholder Returns. Wachstum sahen sie als Treiber – aber nicht langfristig profitables und nachhaltiges Wachstum, sondern kurzfristige Maximierung. Ein anderer liegt in nicht ertragsfähigen Geschäftsmodellen. Darauf werden wir in einem gesonderten Kapitel eingehen.
    Selbst ein hohes und profitables Wachstum reicht aber in der Regel nicht aus, um weitere Wertsteigerungen zu erzielen, da bei hoch bewerteten Wachstumsunternehmen das Wachstum bereits in den Aktienkursen eingepreist ist. Dies kann vor allem für große Unternehmen ein Dilemma bedeuten. Unternehmen müssen Wachstumsraten aufweisen, die über den erwarteten liegen, um zu verhindern, dass ihre Aktienkurse fallen – egal wie hoch die erwarteten Wachstumsraten tatsächlich waren. 48 Dies führt dazu, dass große Unternehmen oft zu langsam auf sich ändernde oder neue Märkte reagieren. Clayton Christensen, Professor an der Harvard Universität, sieht das so: Unternehmen müssen wachsen. Je größer die Unternehmen sind, umso schwieriger wird es, in kleine, neu entstehende Märkte einzutreten, weil sie – zumindest in der ersten Phase – nicht genügend Wachstumspotenzial bieten.
    Wir glauben, dass die Arbeiten von Alfred Rappaport nicht nur börsennotierte Unternehmen maßgeblich beeinflusst haben. Auch kleine und mittelständische Unternehmen fühlen sich immer stärker dem kurzfristigen Effizienzdenken verpflichtet. Neben den Marktbedingungen resultiert dies aus unserer Sicht auch daraus, dass die großen „Würfe“ der Managementdenker massiv vermarktet werden. Viele Führungskräfte werden durch Bücher und Vorträge auf eine interessante, aber vielfach unreflektierte Weise mit diesem Wissen konfrontiert. Hinzu kommt, dass viele Beratungsunternehmen diese „neuen“ Managementansätze mit den dafür eigens entwickelten Methoden als Heil bringenden Lösungsansatz hochstilisieren, den jedes Unternehmen unbedingt braucht.
    Gleichzeitig darf nicht übersehen werden, dass der Druck des Kapitalmarkts auch auf kleinere Unternehmen stark zugenommen hat. Die Ratingverfahren rund um Basel III und die daraus resultierende Zinspolitik der Banken tragen ebenfalls dazu bei, dass das kurzfristige und an Sicherheit ausgerichtete Erfolgsdenken belohnt wird. Die Risikobereitschaft, die mit Investitionen in zukunftsweisende Innovationen unweigerlich verbunden ist, wird vielfach mit Zinsaufschlägen auf eine harte Probe gestellt.
Offene Fragen
    Citius, altius, fortius – schneller, höher, weiter. Was Pierre de Coubertain 1897 als olympischen Leitspruch formulierte, beschreibt die Wettbewerbssituation vieler Unternehmen heute wohl am besten: „Schneller, höher, weiter.“ Oder man könnte auch sagen: „Druck von allen Seiten.“ Wir meinen damit:
den wachsenden Druck von den Kunden, das heißt, immer höhere Qualität zu immer niedrigeren Preisen anzubieten,
den wachsenden Druck vom Kapitalmarkt, das heißt, die Interessen der Shareholder zu wahren und eine ausreichende Verzinsung zu garantieren, und
den wachsenden Druck, Werte für die Mitarbeiter zu schaffen, das heißt, hoch qualifizierte, engagierte Mitarbeiter aufzubauen und zu halten, um deren Potenziale zu nutzen.
    Der langfristige Unternehmenserfolg – so sind wir überzeugt – hängt mehr denn je von der Fähigkeit ab, Werte für diese drei zentralen Anspruchsgruppen zu schaffen: für die Kunden, für die Mitarbeiter und für die Anteilseigner. Dabei zeigt sich, dass es ganz entscheidend darauf ankommt, keine dieser Anspruchsgruppen aus den Augen zu verlieren. Eine ausgewogene „Wertesteigerung“ halten wir für wesentlich.
    Die Ergebnisse der ersten Analysephase veranschaulichen deutlich, dass es nur wenigen Unternehmen gelingt, sich unter diesen Rahmenbedingungen aktiv und selbstbestimmt weiterzuentwickeln. Die Ursache scheint wesentlich im heute dominierenden Führungsparadigma begründet. Damit es uns aber möglich wurde, fundierte Aussagen über die Einflussfaktoren auf einen nachhaltigen Unternehmenserfolg treffen zu können, setzten wir uns in der Phase zwei des Forschungsprojekts intensiv mit folgenden Fragestellungen auseinander:
Wo liegen die maßgeblichen