Was Top-Unternehmen anders machen

verfügt, die (3) nicht leicht imitiert werden können und (4) auch nicht durch andere Fähigkeiten, Technologien usw. ersetzt werden können. 56
Entrepreneurship-Kultur: Dieser Kulturtyp misst, inwiefern innerhalb eines Unternehmens (1) die Mitarbeiter dynamisch und unternehmerisch sind und auch bereit sind, Risiken einzugehen, (2) Führungskräfte Unternehmer und risikofreudige Innovatoren sind, (3) Werte wie Bekenntnis zu Innovation und Flexibilität dominieren und (4) die strategischen Prioritäten auf Wachstum und Innovation gerichtet sind. 57
Kulturintensität: Darunter verstehen wir das Ausmaß, (1) in dem innerhalb einer Organisation eine ausgeprägte Unternehmenskultur zu finden ist, (2) die in eine eigene Sprache und in gemeinsame Rituale mündet. Eine starke Unternehmenskultur findet man vor allem, wenn (3) Führungspositionen hauptsächlich intern besetzt werden und der Fokus auf interner Entwicklung liegt und (4) Fehler eher toleriert werden, solange sich die Mitarbeiter an die Grundwerte des Unternehmens halten. 58
Innovationsorientierung des Top-Managements: Wir bezeichnen das Top-Management dann als innovationsorientiert, wenn es (1) kontinuierlich Mitarbeiter dazu anregt, sich über originelle und neue Ansätze Gedanken zu machen und diese auch umzusetzen, (2) ausreichend Ressourcen für Innovationen zur Verfügung stellt, (3) bereit ist, entsprechende Risiken einzugehen, um Innovations- und Wachstumschancen am Markt zu nutzen und (4) die obersten Führungskräfte permanent nach neuen und ungewöhnlichen Lösungen von Problemen suchen. 59
Marktposition: Die Marktposition misst, welche Marktstellung das Unternehmen (Marktanteil) im Markt einnimmt.
Das Ergebnis: 50 % des Unternehmenserfolgs zu erklären ist viel und nicht viel
    Abbildung 3.1 zeigt das IMP-Modell inklusive aller Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren. Die Zahlen auf den Pfaden (Pfeilen) geben an, wie stark der Einfluss eines Faktors auf den anderen ist und ob der Zusammenhang statistisch signifikant ist. Eine mit *** gekennzeichnete Verbindung bedeutet, dass der zwischen zwei Faktoren gefundene Zusammenhang mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit (99 %) nicht zufällig ist, also beispielsweise eine hohe Marktorientierung tatsächlich dazu führt, dass die Produkte und Leistungen des Unternehmens innovativer sind. „R²“ gibt an, wie viel Varianz der abhängigen Variablen erklärt wird. Die Faktoren im Modell erklären 41 % des Erfolgs der Innovation der Marktleistung und 48 % des Unternehmenserfolgs.
    Abbildung 3.1: Das IMP-Modell
    Mit diesem Forschungsansatz ist es uns gelungen, ein wissenschaftlich fundiertes Erfolgsmodell zu entwickeln, mit dem wir knapp 50 % des direkt beeinflussbaren Unternehmenserfolgs erklären können. Uns ist aber auch bewusst, dass Erfolg und Misserfolg von einer Reihe nicht beeinflussbarer Faktoren wie beispielsweise Ölpreisentwicklungen, Kriegen, Terroranschlägen, Krankheiten etc. abhängen, die man in ihrer Bedeutung nicht fundiert bewerten kann.
    In Gesprächen mit Führungskräften, denen wir unser Modell präsentierten, wurde unser Modell immer wieder „bestätigt“, gleichzeitig machten sie uns darauf aufmerksam, dass auch der Zufall oder besser gesagt das Erkennen und Nutzen von Zufälligkeiten eine nicht zu vernachlässigende Größe für die Erklärung des Unternehmenserfolgs darstellt. Wir kontaktierten daraufhin eine Reihe von Persönlichkeiten, die über Jahre hinweg sehr erfolgreich waren, und fragten sie: „Wenn Sie auf die unternehmerischen Erfolge zurückblicken, welche Rolle spielte dabei der Zufall bzw. das Erkennen und Nutzen von Zufälligkeiten?“ Die Antworten dieser Personen, die uns aufgrund ihrer Erfolge nicht erklären mussten, wie gut sie alles beherrschten, waren für uns überraschend. Sie gingen davon aus, dass mindestens 20 bis 30 % des Erfolgs von Zufälligkeiten und Bauchentscheidungen bestimmt waren. In der Folge nutzten wir jede Gelegenheit – in Einzelgesprächen oder bei Vorträgen –, diese Frage zu stellen. Die „Zufälligkeit“ wurde dabei immer wieder als Erfolgstreiber bestätigt. Dem Thema Zufall und Intuition widmen wir ein eigenes Kapitel am Ende dieses Buches.
    Damit erschienen unsere Studienergebnisse plötzlich in einem ganz anderen Licht: Wir waren in der Lage, anhand der identifizierten Faktoren, die ganz im