Was Top-Unternehmen anders machen

Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen entlang der eruierten Erfolgstreiber?
Wie kann es Führungskräften gelingen, die relevanten Erfolgsmechanismen in ihren Unternehmen zu verankern, um die Erfolgstreiber zu managen?
    Auf diese Fragen versuchen wir in den folgenden Kapiteln Antworten zu geben.

Kapitel 3
Das IMP-Modell: die Strategien der Gewinner
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    In diesem Kapitel beschreiben wir im Detail unser Untersuchungsdesign, die statistische Methode und die Einzelergebnisse. Wenn Sie weniger Interesse an statistischen Details haben, können Sie diesen Teil überspringen. Wenn Sie aber genauer wissen wollen, wie unsere Schlussfolgerungen zustande kamen, dann sollten Sie dieses Kapitel lesen.
    I n diesem Kapitel beschreiben wir die Ergebnisse unserer empirischen Studie. Wir erläutern, wie wir die Erfolgsfaktoren identifiziert und gemessen haben, stellen dar, wie wir aus dem statistischen Modell unsere Schlussfolgerungen gezogen haben, und vermitteln ein Verständnis über die Zusammenhänge. Sie können dieses Kapitel – falls Sie weniger Interesse an statistischen Details haben – mit ruhigem Gewissen überspringen und bei Kapitel vier weiterlesen. Falls Sie aber genauer wissen wollen, wie die Ergebnisse zustande gekommen sind, sollten Sie dieses Kapitel lesen. Wir halten uns mit Statistik weit möglich zurück, bleiben aber ausführlich genug, sodass auch wissenschaftlich interessierte Leser die Ergebnisse unserer Arbeit nachvollziehen können.
    Das Kernziel des gesamten Forschungsprojekts war es, die treibenden Faktoren des Unternehmenserfolgs zu identifizieren. Dazu war es in einem ersten Schritt entscheidend, exakt zu definieren, was man unter nachhaltigem Unternehmenserfolg versteht. Den Erfolg nach rein finanzwirtschaftlichen Kennzahlen zu definieren, erschien uns unzulänglich. Finanzwirtschaftliche Kennzahlen sind vergangenheitsorientiert, sie erfassen Änderungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu spät. Haben sich Entwicklungen negativ in finanzwirtschaftlichen Kennzahlen niedergeschlagen, ist es zum Reagieren meist schon zu spät. Führung nach rein finanzwirtschaftlichen Kennzahlen käme dem Versuch gleich, ein Auto bei 100 km/h zu steuern, indem man nur in den Rückspiegel sieht. Daher war es uns wichtig, neben finanzwirtschaftlichen Kennzahlen auch andere, zukunftsbezogene Kriterien heranzuziehen. Um kurz- und mittelfristig erfolgreich zu sein, ist es notwendig, eine ausreichende Verzinsung des investierten Kapitals zu erreichen. Um langfristig erfolgreich zu sein, müssen bereits heute die Weichen für die Zukunft gestellt werden. Daher definierten wir Erfolg für die Zwecke unserer Studie nach folgenden vier Dimensionen:
Rentabilität
Wachstum
Vorteilhafte Marktposition hinsichtlich Qualität, Marke und Ähnlichem
Subjektive Einschätzung der obersten Führungskräfte, wie gut das Unternehmen für die Wettbewerbsbedingungen und Herausforderungen der Zukunft vorbereitet ist
    Ausgehend von unseren Erkenntnissen der ersten Studie entwickelten wir ein mehrstufiges Forschungsdesign und durchliefen insgesamt fünf große Phasen:
Im ersten Schritt führten wir eine detaillierte Literaturrecherche durch und durchforsteten alle wichtigen wissenschaftlichen und praxisbezogenen Publikationen der letzten 30 Jahre aus dem Bereich des strategischen Managements und des Marketings. Auf dieser Grundlage entwickelten wir ein komplexes Hypothesenmodell (siehe Abbildung 3.1), das zum Ziel hatte, die von uns identifizierten Erfolgsfaktoren in ein „Ursache-Wirkungs-Gefüge“ zu bringen.
Der nächste Schritt bestand darin, die einzelnen Faktoren zu operationalisieren und damit messbar zu machen, um eine Grundlage für den Fragebogen der quantitativen Studie zu erhalten. Dabei legten wir besonderen Wert darauf, wissenschaftlich getestete und anerkannte Fragebatterien zu den einzelnen Erfolgsfaktoren zu verwenden, um die höchstmögliche Zuverlässigkeit und Gültigkeit der Daten sicherzustellen.
Im dritten Schritt definierten wir die Stichprobe. Der Fragebogen wurde an 3.000 Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene von Unternehmen aus einem möglichst breiten Branchenquerschnitt in mehr als zehn europäischen Ländern versandt. Über 700 Führungskräfte, die jeweils eine Strategic Business Unit vertraten, sendeten den Fragebogen zurück. Im