Was Top-Unternehmen anders machen

Spitze zu bleiben.
    Abbildung 2.6. Outperformance 35
    Die Ergebnisse sprechen eine klare Sprache: Gemessen am ROA schaffen es jedes Jahr nur etwa 20 % der überdurchschnittlich erfolgreichen Unternehmen, an der Spitze zu bleiben. Von den Top 20 % des Ausgangsjahres (1998) fiel bereits ein Jahr später ein Viertel in den Durchschnitt ab, nach zwei Jahren war bereits fast die Hälfte nur noch Durchschnitt. Nimmt man den Total Shareholder Return (Dividenden plus Aktienkursveränderungen) als Maßstab, sind die Ergebnisse noch viel deutlicher: Ein einziges Unternehmen schaffte es über mehrere Jahre, zu den Top 20 % der Performer zu gehören. Bereits nach vier Jahren rutschte jedes der 200 Top-Performer-Unternehmen aus dem Jahre 1998 in den Durchschnitt ab. Es scheint schlicht unmöglich, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu verdienen. Das strategische Ziel lautet daher nicht „above-average returns“. Das strategische Ziel ist die Sicherung des langfristigen Überlebens! Für viele erfolgreiche Unternehmen ist Ertrag auch nicht das Ziel. Ertrag ist das Ergebnis. So formulierte es beispielsweise Steve Jobs: „Meine Leidenschaft bestand darin, eine überdauernde Firma aufzubauen, in der die Leute motiviert waren, großartige Produkte herzustellen. Alles andere war zweitrangig. Sicher, es war toll, dass wir Profit machten, denn das erlaubte mir, großartige Produkte herzustellen. Doch meine Motivation waren die Produkte, nicht der Profit. Scully (der CEO, der Apple während der Abwesenheit von Steve Jobs zwischen 1983 und 1993 führte, Anm. der Verfasser) drehte diese Schwerpunktsetzung um: Das Ziel war es nun, Geld zu verdienen. Es ist ein feiner Unterschied, doch er bestimmt letztlich alles: die Leute, die man einstellt, wen man befördert, was man in den Meetings diskutiert.“ 36
    Die Falle „Shareholder Value”
    Ausgehend von der amerikanischen Unternehmenspraxis setzte sich mit dem Shareholder-Value-Ansatz in den letzten Jahren auch in Europa eine Managementpraxis durch, die die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund stellt. Der deutschsprachige Raum ist davon nicht verschont geblieben. Natürlich waren es zunächst vor allem große, börsennotierte Aktiengesellschaften wie VEBA, Mannesmann oder Siemens, die bereits in den 1990er-Jahren wertorientierte Kennzahlen zur Konzernsteuerung einsetzten; mittlerweile interessieren sich aber auch nichtbörsenorientierte Unternehmen für eine wertorientierte Unternehmensführung. 37 Bereits im Jahre 1999 gaben zwei Drittel der DAX-100-Unternehmen in Deutschland an, ein wertorientiertes Kennzahlensystem für das Controlling einzusetzen. 38
    In der einseitigen Ausrichtung an Aktienkurssteigerungen oder der Maximierung von Eigentümerrenditen steckt aber eine große Gefahr für Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt. Nach Henry Mintzberg 39 , einem der führenden Managementdenker, treibt der Shareholder-Value-Ansatz einen Keil in unsere Gesellschaft. In diesem Zusammenhang ist auch die Bindung der Gehälter der Führungskräfte an die Aktienkurse stark unter Kritik gekommen. Von den S&P-500-Unternehmen in den USA gewähren mittlerweile etwa 95 % ihren Führungskräften Aktienoptionen, von den DAX-30-Unternehmen sind es weit mehr als 80 %. 40 Das Problem dabei ist, dass die Entlohnungssysteme aus dem Gleichgewicht geraten.
    In den USA verdient ein durchschnittlicher CEO etwa 325-mal so viel wie ein durchschnittlicher Arbeiter. In Österreich liegt dieser Wert immerhin bei etwa 50. Michael Eisner erhielt zum Beispiel als CEO von Walt Disney im Jahre 1997 Aktienoptionen in Höhe von 565 Millionen Dollar, das ist mehr als die Gehälter aller Top-500-CEOs in Großbritannien in diesem Jahr. In den 1990er-Jahren stieg in den USA das durchschnittliche Gehalt eines CEOs um 570 %, die Unternehmensgewinne wuchsen hingegen nur um 114 %, und die durchschnittlichen Gehälter der Arbeiter blieben auf dem Stand der 1970er-Jahre stehen. Dies kann keine Gesellschaft langfristig aushalten. Die Gefahr ist groß, dass das einseitige Ausrichten an den Shareholder-Interessen das Fundament der Gesellschaft untergräbt. Häufig wird Milton Friedmans Aussage „Die einzige soziale Verantwortung eines Unternehmens ist es, Gewinne zu machen“ vorgebracht.
    Dass die „Wohlstandsflut“ nicht alle Boote hebt, zeigen die Entwicklungen in den USA, wo es mehr