Was Top-Unternehmen anders machen

Rahmen der zweiten Studie füllten über 200 CEOs US-amerikanischer Klein- und Mittelunternehmen die Fragebögen aus. Nachdem unvollständig ausgefüllte Fragebögen ausgeschieden wurden, erhielten wir eine Gesamtstichprobe von 881 Unternehmen.
Um die Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren zu überprüfen, bedienten wir uns komplexer statistischer Methoden, den Strukturgleichungsmodellen (Structural Equation Modelling), die in den letzten Jahren in der Management- und vor allem in der Marketingwissenschaft starke Verbreitung gefunden hatten. In unserer Arbeit fand der Partial-Least-Squares-Ansatz (PLS) Anwendung, 49 für den wir die Software SmartPLS 2.0 50 verwendeten. Er erlaubt es, die Beziehungen zwischen den einzelnen Faktoren – die jeweils über eine ganze Reihe von Statements im Fragebogen gemessen wurden – zu bestimmen. 51 Als Ergebnis bekamen wir Auskunft darüber, ob die im Fragebogen verwendeten Statements zuverlässig und valide messen (Indikatorreliabilität, interne Konsistenz, durchschnittlich erfasste Varianz und Diskriminanzvalidität), ob die vermuteten Zusammenhänge statistisch auch signifikant sind und wie stark die einzelnen Faktoren andere Faktoren beeinflussen (Signifikanz der Zusammenhänge und Anteil der erklärten Varianz, R²). Die Ergebnisse unserer statistischen Auswertungen entsprechen hinsichtlich aller gängigen Kriterien den höchsten Anforderungen 52 , das Modell erklärt auch tatsächlich einen beträchtlichen Teil des Unternehmenserfolgs (siehe Abbildung 3.1).
Im fünften Schritt wurden die knapp 900 strategischen Geschäftseinheiten aufgrund ihrer Performance in drei Gruppen geclustert: Top-Performer, durchschnittliche Performer und Under-Performer. Die Kriterien dafür waren Rentabilität, Wachstum und Marktposition im Vergleich zum Branchendurchschnitt sowie die Einschätzung der zukünftigen Erfolgspotenziale. Danach wurden pro Cluster die Unternehmen auf ihr Leistungsniveau in den einzelnen Erfolgsfaktoren hin untersucht, um die konkreten Unterschiede zwischen den Gruppen besser darstellen zu können.
    Aufbauend auf diesen Erkenntnissen unserer Studie waren wir schließlich in der Lage, ein Evaluationsmodell zu entwickeln, das es den einzelnen Unternehmen ermöglicht, sich mit den Top-Performern in ihrer Branche und auch über Branchen hinweg zu vergleichen (Benchmarking). Damit wird es für einzelne Unternehmen möglich, aus den Studienergebnissen individuelle, strategische Schlussfolgerungen abzuleiten.
Das IMP-Grundmodell
    In diesem Abschnitt stellen wir in Kurzform das von uns mittels des PLS-Ansatzes (Partial Least Squares) entwickelte Modell unserer Forschungsarbeit dar. Es zeigt die Wirkungsweise der Erfolgsfaktoren und deren gegenseitige Beeinflussung. Wir leiten daraus unsere Kernthesen ab, die wir in den folgenden Kapiteln eingehend diskutieren werden.
    Wir haben also untersucht, ob und in welchem Ausmaß die (potenziellen) Erfolgsfaktoren zum Unternehmenserfolg (gemessen anhand von Rentabilität, Wachstum, vorteilhafter Marktposition hinsichtlich Qualität, Marke und Ähnlichem und der Frage, wie gut das Unternehmen für „für die Zukunft gerüstet“ ist) beitragen und wie die Erfolgsfaktoren zusammenwirken.
    Wir untersuchten dabei folgende Erfolgsfaktoren:
Marktorientierung: Unter Marktorientierung verstehen wir das Ausmaß, in dem Informationen über den Markt (Kunden, Wettbewerber, Änderungen in der Branche usw.) systematisch generiert werden, ob dieses Wissen zwischen den einzelnen Abteilungen im Unternehmen weitergegeben und geteilt wird und ob es tatsächlich auch die Grundlage für Entscheidungen (z. B. Produktentwicklung, Strategien) bildet. 53
Innovation der Marktleistung: Damit messen wir, ob es den Unternehmen gelingt, neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln, die einen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb darstellen, und ob es gelingt, diese Innovationen auch erfolgreich am Markt einzuführen. 54
Competence-based Management: Darunter verstehen wir das Bemühen eines Unternehmens, Kernkompetenzen aufzubauen, zu schützen und im Wettbewerb auszuspielen. 55
Kernkompetenzen: Kernkompetenzen definieren wir als Fähigkeiten, Technologien, Ressourcen, Prozesse, Know-how usw., die (1) am Markt wertvoll sind, da sie dem Kunden einen besonderen Nutzen bieten, die (2) einzigartig sind, das heißt, dass kein Konkurrent darüber