Was Top-Unternehmen anders machen

Millionäre denn je gibt, aber auch mehr denn je Menschen, die unter der Armutsgrenze leben. In einem Interview in der Zeitschrift Academy of Management Executive meinte Mintzberg sogar: „We are certainly seeing some of the trend toward shareholder value in Europe. I don‘t know whether they’ll wake up and realize what nonsense shareholder value really is, or whether they will keep pursuing it until people are out in the streets protesting. It is a philosophy of greed, not a philosophy of large institutions serving society as well as their own particular needs. It’s antisocietal, and the only advantage to it sweeping through Europe and Japan is that it will decrease the damage of our own nonsens in North America. So if others are stupid enough to do it, that will only help North American business.“ 41
    Aus Managementsicht sind es vor allem zwei Dinge, die in der Shareholder-Value-Diskussion von Bedeutung sind: (1) die Gefahr des kurzfristigen Denkens und Entscheidens und (2) der Zwang zum Wachstum.
    Auch wenn die Befürworter des Shareholder-Value-Ansatzes behaupten, dass eine strikt am Gegenwartswert orientierte Unternehmensführung im Grunde langfristig ausgerichtet sei, da alle in der nahen und ferneren Zukunft erwarteten Cashflows abzuzinsen und Entscheidungen so zu treffen sind, dass dieser Gegenwartswert unter Berücksichtigung des Risikos maximiert wird, zeigt die Praxis doch recht eindeutig, dass kurzfristigen Aktienkurssteigerungen oder positiven Quartalsberichten der Vorzug gegeben wird. Vor allem in den USA, wo institutionelle Investoren, allen voran Versicherungsunternehmen und Pensionsfonds, wesentlich größere Aktienpakete halten, besteht ein enormer Druck auf die kurzfristige Performance. 42 Vor allem die Pension Funds haben kaum ein langfristiges, strategisches Interesse an den Unternehmen, deren Aktien sie kaufen, sondern suchen nach Anlagen und Renditen, das heißt nach kurzfristigen Ergebnissteigerungen 43 , die sie Millionen von Anlegern schulden. In Deutschland ist die Situation etwas anders. Auch dort halten große institutionelle Investoren – vor allem Banken – große Aktienpakete. Von jeher hatten diese aber ein strategisches Interesse und übten kaum Druck auf die kurzfristige Performance aus. Mittel- bis langfristig stellt sich aber die Frage, wie sich die Umstellung der staatlichen Altersvorsorge vom traditionellen Umlage- auf ein Kapitaldeckungssystem auswirken wird. Wenn – ähnlich wie in den USA – in Zukunft ein großer Anteil der Bevölkerung ihre Pension über Aktien, Aktienfonds oder Pensionsfonds sichern will, dann liegen beträchtliche Unternehmensanteile bei Eigentümern, die mehr kurzfristige Spekulanten sind und ihr Geld nicht in Unternehmen, sondern in Aktien investieren, die sie genauso schnell verkaufen, wie sie sie erworben haben, wenn sie dadurch Gewinne erzielen. 44 Wie man zum Shareholder-Value-Ansatz auch stehen mag, Tatsache ist, dass Unternehmen zunehmend gezwungen sein werden, die Kapitalkosten zu decken und eine Wertsteigerung zu erzielen. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist, die Marktstellung zu sichern durch eine klare Ausrichtung auf den Kundennutzen – den Customer Value.
    Das zweite Problem des Shareholder-Value-Ansatzes liegt in der Wachstumsfalle. Unternehmen, die dem Shareholder-Value verschrieben sind, müssen wachsen. Ob sie wollen oder nicht. Wirft man einen Blick auf die Statistiken, zeigt sich eines klar: Es gibt keine dauerhafte Wertsteigerung ohne Wachstum. 45
    Abbildung 2.7 zeigt die Ergebnisse einer unserer Studien, die Wachstum, Rentabilität, Total Shareholder Return und Economic Value Added in Zusammenhang bringt. Im Betrachtungszeitraum von 1998 bis 2007 konnten jene europäische Unternehmen den Aktienkurs bzw. den Total-Shareholder-Return am stärksten steigern, die auch überdurchschnittlich gewachsen waren.

    Abbildung 2.7: Wertsteigerung und Wachstum 46
    Wir sehen eindeutig: Wachstum ist der wichtigste Treiber des Total Shareholder Return.
    Gelingt es den wachstumsorientierten Unternehmen aber auch, langfristig den Wert zu steigern? Diese Frage beantworten wir mittels einer einfachen Gegenüberstellung (Abbildung 2.8): Wachstum über zehn Jahre und Wertsteigerung im gleichen Zeitraum. Die Ergebnisse sind ernüchternd: Fast 50 % der wachstumsorientierten Unternehmen vernichten Wert.

    Abbildung 2.8. Wachstum und Wertsteigerung 47
    Dafür