Was Top-Unternehmen anders machen

werden. Wir entschieden uns unter anderem dazu, ein Programm zu entwickeln, mit dem es möglich ist, sämtliche Kostenoptimierungspotenziale im Unternehmen zu nutzen, ohne dabei unsere Innovationsleistung zu reduzieren. Mir war dabei insbesondere wichtig, dass wir diese Potenziale aus unseren eigenen Reihen heraus identifizieren und nutzen. Unter dem Titel ‚Save4Growth‘ wurde ein Projekt initiiert, an dem die 40 wichtigsten Führungskräfte von T-Mobile mitarbeiten sollten. Wir entschieden uns dazu, diese 40 Top-Manager für sechs Wochen jeden Tag von 8.00 Uhr in der Früh bis 16.00 Uhr am Nachmittag zusammenzuspannen, um diesbezüglich gemeinsam Erfahrungen auszutauschen, zu analysieren, zu diskutieren und natürlich Ideen und Vorschläge für sinnvolle Kosteneinsparungen auszuarbeiten. Von 16.00 bis 19.00 Uhr – vielfach wurde es natürlich auch deutlich später – erledigte jedes Teammitglied seine „eigentlichen“ Managementaufgaben. Es war ein radikales Projekt, das uns insbesondere auf zwei Ebenen gewaltig voranbrachte. Nach sechs Wochen hatten wir mehr als 120 Einzelbausteine ausgearbeitet. Davon bargen manche gewaltige Einsparungspotenziale, andere eher kleinere. Insgesamt war es aber beeindruckend, welche Möglichkeiten das Team gefunden hatte, um T-Mobile auch hinsichtlich der Kosten mit innovativem Denken nach vorne zu bringen. Gleichzeitig war in diesem Team etwas entstanden, was für die Umsetzung dieser mehr als 120 Projekte von ungemeiner Wichtigkeit war. Wir alle waren stolz auf die Ergebnisse und begriffen, dass wir gemeinsam diese Thematik voller Emotionen in das Unternehmen tragen mussten. Es war uns nämlich klar, dass uns die Belegschaft nicht mit offenen Armen empfangen würde und dass wir gerade deshalb alles tun mussten, um sie vom Weg ‚Save4Growth‘ überzeugen zu können.
    Als wir durch die Lande tourten und den Mitarbeitern und den übrigen Stakeholdern unser Programm mit den zum Teil radikalen Veränderungen präsentierten, kam es, wie es kommen musste. Bei und nach den Präsentationen kam es teilweise zu massiven Widerständen. Das Team arbeitete aber konsequent und mit vollster Überzeugungskraft weiter, und bald merkten wir, dass sich die Mitarbeiter damit abzufinden begannen. Das war uns aber nicht genug und wir erhöhten unser persönliches Engagement. Nach circa einem Jahr setzte der angestrebte Erfolg langsam ein. Immer mehr Mitarbeiter erkannten die Chancen hinter dem Programm, und man spürte das wachsende emotionale Commitment. Dann ging es schnell, und heute wage ich zu behaupten, dass wir im Unternehmen größtenteils stolz darauf sind, mit unserer ‚Sparsamkeit‘ neue Chancen effektiver nutzen zu können. Das ‚Ersparte‘ wurde und wird in neue Entwicklungen und zukunftsträchtige Märkte investiert. Die Kostenstrukturen, würde ich heute zu behaupten wagen, sind best in class, ohne dass wir unsere Innovations- und Qualitätsführerschaft gefährdet haben.“
    Betrachtet man die Top-Performer insgesamt entlang der oben aufgezeigten Innovationslogik, so fällt auf, dass sie systematisch bestrebt sind, auf beiden Ebenen Innovationen zu realisieren. Besonders auffällig ist, dass diese Unternehmen dabei häufig versuchen, die Innovationsleistung vernetzt voranzutreiben. Das heißt, sie setzen sich vielfach das Ziel, bei der Entwicklung völlig neuer Produkte/Leistungen auch radikal veränderte Beschaffungs- und Produktionsprozesse aufzusetzen und zu nutzen. Sie streben damit einerseits die Innovationsführerschaft an, gleichzeitig zielen sie mit ihren teilweise radikalen Denkansätzen darauf ab, ihre Kostenstrukturen zu optimieren. So erklären sich auch die Ergebnisse unserer Untersuchungen, die verdeutlichen, dass Top-Performer nicht nur Wettbewerbsvorteile aufgrund ihrer Innovationsleistungen auf der Produktseite aufweisen, sondern dass sie vielfach über wesentlich bessere Kostenstrukturen im internationalen Vergleich verfügen als die übrigen Unternehmen. Mehr als zwei Drittel der Top-Unternehmen haben in den letzten drei Jahren durch die eingeleiteten Kostensenkungsprogramme ihre Wettbewerbsposition nachhaltig verbessern können. Im Vergleich dazu gelang dies nur knapp 36 % der übrigen Unternehmen unserer Studie, obwohl diese ihren zentralen Fokus auf Kostensenkung gelegt hatten.