Was Top-Unternehmen anders machen

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    Geschäftsmodellinnovationen
    Strategie bedeutet – so M.E. Porter – anders zu sein, und: Ein Unternehmen kann auf Dauer nur dann erfolgreich sein, wenn es gelingt, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen. 74 Dazu muss es seine Wertschöpfungsaktivitäten anders – effektiver und effizienter – gestalten als seine Konkurrenten. Nachhaltig „anders zu sein“ erfordert also ein einzigartiges Geschäftsmodell zu erfinden. Vermehrt setzt sich die Überzeugung durch, dass Produkt-innovation in der Zukunft kein ausreichendes Differenzierungspotential bietet. 75 Zu schnell sind Konkurrenten in der Lage, Innovationen zu kopieren, Lebenszyklen werden kürzer und Wettbewerber aus Niedriglohnländern verfügen über unschlagbare Kosten- und Preisvorteile. Gleichzeitig bieten die IK-Technologien neue Möglichkeiten, die Wertschöpfungsaktivitäten neu und anders zu konfigurieren. Vermehrt sehen Unternehmen in der Geschäftsmodellinnovation eine Möglichkeit, nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen. 76 Die IBM CEO-Studie aus dem Jahre 2009 zeigte, dass 70 % der befragten CEOs in der Geschäftsmodellinnovation eine strategische Priorität sehen, 98 % arbeiten daran, ihr bestehendes Geschäftsmodell zu verändern. Eine Studie der Business Week gemeinsam mit der BCG belegt, dass Geschäftsmodellinnovatoren eine langfristig höhere Rendite aufweisen als Produktinnovatoren. 77 Ein Geschäftsmodell beschreibt die Art und Weise, wie ein Unternehmen Wert generiert (Value Creation) und diesen Wert monetarisiert (Value Capture), das heißt in Gewinn umwandelt. Amazon, Southwest Airlines, Apple, Nespresso, die Direktbanken, Salesforce.com usw. sind Beispiele für Unternehmen, die den Kundennutzen neu definierten und gleichzeitig neue Wege in der Wertschöpfungsarchitektur fanden, um einen großen Teil dieses Mehrwert in Ertrag zu verwandeln. Ausgehend von einer einzigartigen Positionierung entwickelten diese Unternehmen eine darauf abgestimmte Angebotslogik, eine stimmige Wertschöpfungsarchitektur, eine funktionierende Marketing- und Vertriebslogik und eine funktionierende Ertragslogik. Das Geheimnis eines nachhaltig erfolgreichen Geschäftsmodells liegt in seiner Stimmigkeit, in seiner Einzigartigkeit und darin, dass es nur sehr schwer kopierbar ist. Wir werden der Frage der Geschäftsmodellinnovation in einem eigenen Abschnitt nachgehen.
    Die unterschiedliche Bedeutung, die man in den Unternehmen den Innovationsleistungen insgesamt schenkt, wird auch aus dem Blickwinkel der organisatorischen Verankerung offensichtlich. Jedes zweite Top-Unternehmen hat systematische Innovationsprozesse installiert, während dies bei weniger als einem Drittel der übrigen Unternehmen der Fall ist.
Top-Performer setzen mehr auf Einzigartigkeit als auf Marktanteile
    Im April 1981 übernahm Jack Welch die Führung des stark diversifizierten Konzerns General Electric. Als er im Jahre 2001 in den Ruhestand ging, wurde er von der Zeitschrift Fortune als Anerkennung für seine außergewöhnlichen Leistungen für GE im Laufe seiner 20-jährigen Amtszeit zum „Manager of the Century“ ernannt. Die Gewinne des Konzerns hatten sich verachtfacht, die Aktienkurse waren um etwa 5.000 % gestiegen. 78 Eines der zentralen Prinzipien von Jack Welch sofort nach seiner Amtsübernahme war die Regel: „#1 or #2: Fix, Sell, or Close“. 79 Jede Geschäftseinheit musste die Marktposition eins oder zwei erreichen. Wenn dies nicht gelang, wurde sie verkauft. Konnte sie nicht verkauft werden, wurde sie geschlossen. Dahinter stand eine einfache, aber wirksame Gesetzmäßigkeit: Der Return on Investment hängt zentral von der Marktposition ab. Dies hatten vor allem die PIMS-Studien 80 gezeigt. Der relative Marktanteil ist ohne Zweifel ein wichtiger Treiber des Erfolgs. Economies of Scale (Größenersparnisse) und Erfahrungskurveneffekte (Lerneffekte) führen zu sinkenden Stückkosten bei steigendem Volumen. Dadurch haben Marktführer in der Regel eindeutige Kostenvorteile. Jack Welchs Prinzip „#1 or #2: Fix, Sell, or Close“ wurde vielfach kopiert, der Marktanteil zu einer zentralen strategischen Zielgröße erhoben.
    Es gibt natürlich zahlreiche Branchen, in denen die Marktposition ausschlaggebend ist. In der Produktion von Computerlaufwerken spricht man von einem Erfahrungskurveneffekt von etwa 50 %, 81 das heißt,