Was Top-Unternehmen anders machen

„Werte“. Frenzel, Müller und Sottong 86 leiten darauf aufbauend ab: „Was uns wichtig ist, darauf hin lenken wir unsere Energien, darauf konzentrieren wir unsere Ressourcen. Was uns wichtig ist, das beherrscht unser Denken. Dafür sind wir bereit, andere Dinge zu übersehen, links liegen zu lassen – ja sogar Verbote und Normen zu missachten. Aus der im Unternehmen dominierenden Art von ‚Wichtigkeit‘ tut die Gruppe immer wieder bestimmte Dinge, sie wendet bestimmte Praktiken und Rituale an, um zu verhindern, dass bestimmte Dinge passieren, und um wahrscheinlich zu machen, dass bestimmte andere Dinge geschehen.“
    Dabei „entscheiden“ letztlich die Top-Führungskräfte maßgeblich durch ihre Entscheidungen, ihr Verhalten, ihre Kommunikation und ihre Regeln, welche Dinge im und für das Unternehmen wichtig sind. Die so entstehende Kultur bestimmt in der Konsequenz darüber, welche Chancen, Möglichkeiten und Optionen ein Unternehmen überhaupt erkennt und verfolgt oder ob es blind ist für Möglichkeiten, die auf seinem Weg auftauchen.
Top-Performer setzen verstärkt auf Kulturarbeit
    Die Analyseergebnisse verdeutlichen augenscheinlich, dass bei den Top-Performern ein ganz spezieller Kulturtyp wesentlich stärker ausgeprägt ist als bei den übrigen Unternehmen. Top-Performer verfügen über einen Kulturtyp, den wir als Entrepreneurship-Kultur bezeichnen.
    Unternehmenskulturen lassen sich anhand zweier Dimensionen unterscheiden. 87 Unternehmen können sich entweder mehr am Markt, am Wettbewerb und am Kunden orientieren oder den Schwerpunkt auf interne Prozesse, Integration und Harmonisierung der Abläufe legen. Die zweite Dimension stellt dar, ob Unternehmen eher organisch oder eher mechanisch funktionieren. Entweder werden Flexibilität, Kontinuität und Individualität oder Kontrolle, Stabilität und Ordnung betont. Als Entrepreneurship-Kultur bezeichnen wir Kulturen, die nach außen gerichtet sind und Flexibilität und Spontaneität fördern. Sie erfüllen die folgenden Merkmale:
Die dominanten Eigenschaften sind Unternehmertum, Dynamik und Risikobereitschaft statt Standardisierung oder Formalisierung.
Führungskräfte nehmen die Rolle von Unternehmern und risikofreudigen Innovatoren ein, statt Koordinatoren oder Verwalter zu sein.
Die Kräfte, die das Unternehmen zusammenhalten, sind Bekenntnisse zu Innovation, Flexibilität und Unternehmertum anstelle von Regeln, Verfahren und Vorgaben.
Die strategischen Prioritäten sind Innovation und Wachstum und weniger Konstanz, Stabilität und reibungslose Abläufe.
    Zudem fällt auf, dass die Top-Performer ein wesentlich stärkeres Augenmerk auf eine aktive Kulturarbeit legen als die übrigen Unternehmen. Sie sind davon überzeugt, dass der proaktive Umgang mit der zunehmenden Marktdynamik von den Unternehmen eine neue Dimension hinsichtlich des Veränderungswillens und der Veränderungsbereitschaft fordert. Flexibilität und Schnelligkeit werden aus ihrer Sicht in immer mehr Unternehmensbereichen zu tragenden Säulen für die nachhaltige Existenzsicherung. Bei den Top-Performern ist man deshalb überzeugt, dass alles getan werden muss, um der latenten Gefahr von Verharrungsmentalität in den Unternehmen entgegenzuwirken. Dazu bedarf es insbesondere der Einsicht, dass Kulturarbeit einen weiteren fundamentalen Erfolgsfaktor für die Zukunftssicherung darstellt und zu den vielleicht wichtigsten Aufgaben des Top-Managements gehört.
    Die Erkenntnisse aus unserer Analyse verdeutlichen, dass bei den Top-Performern folgende Dimensionen der Kulturarbeit in den Fokus der Betrachtungen rücken:
Sie versuchen wesentlich intensiver als die übrigen Unternehmen, die Mitarbeiter mit der Strategiearbeit des eigenen Unternehmens zu konfrontieren. Nur wenn aus ihrer Sicht möglichst viele Mitarbeiter die tatsächlichen Herausforderungen des Marktumfelds und die strategischen Optionen des eigenen Unternehmens kennen und verstehen, können sie ihr Handeln und ihr Verantwortungsbewusstsein danach ausrichten. Eine offene und intensive Informations- und Diskussionskultur erlangt in diesem Kontext einen zentralen Stellenwert für sie.
Sie versuchen innovative Organisations- und Personalentwicklungskonzepte voranzutreiben, die darauf abzielen, mentale Barrieren aufzubrechen, und die Offenheit für Neues entstehen lassen. Damit wollen sie