Was Top-Unternehmen anders machen

inkrementelle Innovationen zu investieren. Dies zeigen auch andere Studien. Es gibt einen engen Zusammenhang zwischen dem Anteil radikaler Innovationen und der Innovationsrendite. 72
    Radikale Innovationen können aber nur dann entstehen, wenn man sich zum Ziel setzt, neue Lösungen für die Märkte von morgen zu entwickeln.
    Gerade im Erkennen dieser nicht offensichtlichen Chancen liegt auch aus Sicht von Peter Lorange der Ausgangspunkt für radikale Innovationen: „Wenn es darum geht, echte Produktinnovationen zu entwickeln, dann müssen Unternehmen zwei Dinge erkennen:
Die Marketingabteilungen müssen die Herausforderung annehmen, wirklich neue Marktchancen identifizieren zu wollen, bevor diese offensichtlich werden. Nur so ist es möglich, den Markt aktiv zu gestalten und nicht immer dem Markt hinterherlaufen zu müssen. Dies erfordert aber, dass auch und insbesondere das Marketing von visionärem Denken geprägt ist und sich nicht von einer Copycat Mentality leiten lässt. Heute ist es aber vielfach so, dass in den Marketingabteilungen von jungen, zum Teil sehr unerfahrenen Marketingleuten Unmengen von quantitativen Marktforschungsdaten ausgewertet und aufbereitet werden. Dies hilft den Unternehmen ohne Zweifel maßgeblich, risikominimierende Innovationsstrategien zu entwickeln. Häufig verbirgt sich dahinter aber die Gefahr, dass endlose statistische Analysen den Blick auf das Wesentliche, nämlich die Zukunft, verschließen. Das Marketing kann dann niemals die ihm eigentlich zukommende Rolle des Innovationstreibers übernehmen.
Die obersten Entscheidungsträger müssen bereit sein, diese Art von Marketingabteilungen in ihren Unternehmen zu etablieren. Dazu ist es insbesondere notwendig, dass sie von ihrer Marketingabteilung einen wesentlich breiteren und offeneren Zugang im Rahmen der Marktforschungsaktivitäten einfordern. Dazu gehören beispielsweise verstärkte Aktivitäten bezüglich qualitativer Marktforschungen, aktive Marktbeobachtungen vor Ort, Einholen von Meinungen von internen Entscheidungsträgern, die tatsächlich im Markt operieren, oder die Suche nach Informationsquellen, die völlig außerhalb des eigenen Markts liegen. Gleichzeitig müssen die obersten Entscheidungsträger sicherstellen, dass die gewonnenen Informationen nicht isoliert in den Marketingabteilungen ausgewertet werden, sondern dass sie gemeinsam mit unterschiedlichsten Entscheidungsträgern im Unternehmen diskutiert und gemeinsam verarbeitet werden. In diesen Diskussionsrunden müssen die obersten Führungskräfte selbst eine zentrale Rolle einnehmen, denn nur dann ist es möglich, dass Forschungs- und Entwicklungsabteilungen einen klaren Entwicklungsauftrag im Sinne dieser Chancen erhalten. Diese zur erarbeiten und freizugeben ist Aufgabe des Top-Managements. Dies bedingt sich daraus, dass die gesamte strategische Ausrichtung und die Umsetzung in den Markt nur im Rahmen konzertierter Aktionen des gesamten Unternehmens wirklich funktionieren kann.“
    Prozessinnovationen
    Auf der Ebene der Unternehmensprozesse sind die Unternehmen ebenfalls gefordert, ihre Innovationsleistungen dramatisch zu steigern. Durch zum Teil radikale Denkansätze gilt es, neue Möglichkeiten zu nutzen, um die Kostenstrukturen im internationalen Vergleich deutlich zu verbessern. Teilweise wird es notwendig sein, die Wertschöpfungsketten völlig anders auszurichten, als wir dies heute kennen.
    Ein beeindruckendes Beispiel für ein nachhaltig wirksames Kostensenkungsprogramm gelang T-Mobile International. René Obermann war bei der Übernahme des Vorstandsvorsitzendes von T-Mobile International bewusst, dass der strategische Fokus für die nächsten Jahre sowohl auf Markt- als auch auf Kosteninnovationen liegen müsse. Er entschied mit seinem Team, das Programm „Save4Growth“ zu starten.
    â€žGerade in der Phase, als wir in Deutschland die größten Erfolge erlebten und unsere Marktführerschaft bedeutend ausbauten, mussten wir uns die Frage stellen, wie es uns gelingen kann, diese Erfolge nachhaltig abzusichern. In den Diskussionen rund um die Marktentwicklungen wurde uns damals klar, dass wir bei steigender Innovationsleistung unsere Kostenstrukturen optimieren müssen. Wir konnten bereits damals erkennen, dass sich der Wettbewerb dramatisch verschärfen wird und die gestiegenen Qualitätsleistungen keine Preissteigerungen zulassen