Was Top-Unternehmen anders machen

europäischen Studie. Die Stichprobenzusammensetzung war ähnlich: ein Branchenquerschnitt von kleineren und mittleren Unternehmen. Unser Modell war erstaunlich robust.
Albert Einstein sagte einmal: „Nicht alles, was zählt, ist messbar, und nicht alles, was messbar ist, zählt.“ Dies gilt natürlich auch für die empirische Managementforschung. Daher ergänzten wir unsere groß angelegten, quantitativen Studien durch qualitative Interviews mit den erfolgreichen Managern des deutschsprachigen Raums. Die zentralen Aussagen fließen in die einzelnen Kapitel dieses Buches ein.
    Pro Jahr erscheinen Tausende Artikel zum Thema Management in Hunderten von Fachzeitschriften, etwa 30.000 Managementbücher sind lieferbar, jährlich kommen Tausende zusätzlich auf den Markt. 12 Die meisten beschäftigen sich mit einzelnen Teilen eines Puzzles, isoliert und ohne Blick auf das Gesamtbild. In diesem Buch geht es auch um einzelne Methoden und Instrumente, diese stehen aber nicht in unserem Fokus. Im Vordergrund steht der Blick für das Ganze. Wir möchten jene wenigen zentralen Stellhebel identifizieren, die für den Erfolg eines Unternehmens wesentlich sind, und den Blick der obersten Führungskräfte dafür schärfen, was strategisch bedeutsam ist und daher deren uneingeschränkter Aufmerksamkeit bedarf. Wir hoffen, dass uns das gelingt und dass wir mit diesem Buch einen Beitrag leisten können, die Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen zu steigern.

Kapitel 2
Der Customer-Value-Wettbewerb bringt viele Unternehmen an den Rand ihrer Möglichkeiten
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    Unternehmen befinden sich in einem harten Preis-Qualitäts-Wettbewerb, in dem scheinbar die Quadratur des Kreises – höchste Qualität zu niedrigstem Preis – gefordert wird. Mitarbeiter-, Kunden-, und Innovationsorientierung bei gleichzeitiger Prozess- und Kostenorientierung sind Erfolgsfaktoren. Der wachsende Druck durch die Kapitalmärkte zwingt aber viele Unternehmen, immer kurzfristiger zu denken. Der Shareholder-Value-Ansatz, so erfahren Sie in diesem Kapitel, ist wohl einer der größten Management-irrtümer der letzten Jahrzehnte.
    A usgangspunkt für die erste Analyse von mehr als 370 Unternehmen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz stellten die Arbeiten rund um den Themenkreis „Hypercompetition“ von Richard D’Aveni 13 dar. Im Kern wollten wir herausfinden, ob und inwieweit die von Richard D’Aveni prognostizierte „Hypercompetition“ Realität geworden war und wie die Unternehmen grundsätzlich darauf reagieren.
    Im Wesentlichen geht D’Aveni davon aus, dass Globalisierung, Deregulierung und Privatisierung die Wettbewerbsdynamik dramatisch verändern. Je intensiver der Wettbewerb, je transparenter die Märkte und je niedriger die Wechselbarrieren der Kunden, umso wichtiger wird es, Kunden vom Wert der Leistung, sprich: dem Customer Value, zu überzeugen. Der vom Kunden („Customer“) einem Produkt oder einer Dienstleistung zugeschriebene Wert („Value“) resultiert aus zwei Faktoren: der wahrgenommenen Qualität und dem Preis. 14 Dies lässt sich gut in einer zweidimensionalen Matrix darstellen (siehe Abbildung 2.1). Es gibt hier Zonen von unterschiedlichem Customer Value: Die Gerade stellt eine Gleichgewichtslinie dar, bei der das Preis-Leistungs-Verhältnis ausgewogen ist. Rechts der Geraden bietet ein Produkt oder eine Dienstleistung hohe Qualität zu einem relativ niedrigen Preis, links der Geraden ist der Preis in Bezug auf die Qualität zu hoch. Will ein Unternehmen Marktanteile (Unternehmen A in Abbildung 2.1 rechts) gewinnen, so kann es dies durch Qualitätssteigerungen oder Preissenkungen erreichen. Ein unmittelbar daneben positionierter Konkurrent (Unternehmen B) kommt unter Zugzwang und muss nachziehen. Damit wird eine Kettenreaktion im gesamten Markt ausgelöst. Die Gleichgewichtsgerade verlagert sich nach rechts: Die Qualität steigt bei gleichbleibendem oder sogar sinkendem Preisniveau.
    Vor diesem Hintergrund konzentrierten wir uns bei der Untersuchung der Unternehmen auf folgende zentrale Fragestellungen:
Wie schätzten Top-Führungskräfte die Markt- und Wettbewerbssituation ein?
Worin sahen sie die zentralen Herausforderungen, um der Marktdynamik in Zukunft erfolgreich begegnen zu können?
Wie gut gelang es ihnen, diesen Herausforderungen zu begegnen, und von welchem