Was Top-Unternehmen anders machen

erhöhen,
Innovationen erfolgreich in den Märkten einzuführen.
    Beim Hinterfragen dieser Aussagen eröffnete sich uns ein erster, tiefer Einblick in die strategischen Denkmuster der Entscheidungsträger. Es zeigte sich nämlich, dass mehr als 80 % der Unternehmen – die Optimierer – ihr Heil in der Verbesserung des Bestehenden suchen. Dabei lassen sich die Führungskräfte massiv vom Paradigma der Kostensenkung leiten. Es geht darum, die Prozesse immer noch effizienter zu gestalten, die Potenziale der Mitarbeiter besser zu nutzen, um weitere Kosteneinsparungen realisieren zu können, Produkte mit möglichst geringen Investitionen weiterzuentwickeln und die Marktbearbeitung mittels neuer IT-Lösungen noch effizienter zu gestalten. Der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens durch Prozessveränderungen sowie der erfolgreichen Einführung von Innovationen misst diese Gruppe deutlich geringere Bedeutung bei. Vielfach glauben Unternehmen aus dieser Gruppe nicht tatsächlich an die Möglichkeit, sich durch einzigartige Leistungen erfolgreich vom Wettbewerb zu differenzieren.
    Abbildung 2.3: Strategische Herausforderungen aus Sicht der Führungskräfte
    Lediglich 14 % der untersuchten Unternehmen – die Veränderer – setzen auf die Entwicklung teilweise „radikaler“, marktverändernder Innovationen auf der Produkt- und Prozessebene. Diese Unternehmen sind wesentlich vom Paradigma der Differenzierung getrieben. Die Kostenoptimierung ist in diesen Unternehmen nicht ausgeblendet, sie stellt aber nicht die treibende Dimension unternehmerischen Handelns dar.
    Folglich stellte sich die Frage, wie erfolgreich diese beiden Gruppen – die Optimierer und die Veränderer – mit ihren Aktivitäten in diesem hoch kompetitiven Marktumfeld nun tatsächlich sind.
Die Erfolge der Optimierer im Customer-Value-Wettbewerb
    Wie erfolgreich sind die Optimierer heute in ihrem Kostenmanagement?
    Die Untersuchungsergebnisse verdeutlichen, dass es dem Großteil der Optimierer nicht gelungen ist, ihre Kostenstrukturen im internationalen Vergleich nachhaltig zu verbessern. Dies ist umso bemerkenswerter, als 75 % aller befragten Manager darauf hinweisen, in den letzten Jahren sehr wohl umfassende Kostensenkungsprogramme durchgeführt zu haben. 17 Diese konzentrierten sich primär auf altbekannte Vorgehensweisen, wie die Gemeinkostenwertanalyse und die Prozesskostenanalyse auf Basis des Wertekettenkonzepts.
    Die Kostensituation der Optimierer hatte sich wie folgt entwickelt:
Lediglich 34 % der Unternehmen hatten es geschafft, das relative Kostenniveau nachhaltig zu senken.
30 % der Unternehmen gaben an, das Kostenniveau in etwa gehalten zu haben.
Bei 26 % der Unternehmen waren die Kosten weiter gestiegen.
    Die Situation in den Unternehmen zeigt, dass operative Exzellenz und Kostenoptimierung nach wie vor zentrale Themen darstellen. Gleichzeitig wird aber auch deutlich, dass Maßnahmen, die sich lediglich auf die Prozess- und Kostenoptimierung beschränken, insgesamt gesehen viel zu kurz greifen, um erfolgreich im Wettbewerb bestehen zu können. Dies bestätigen auch unsere Studienergebnisse. Die durchgeführten Kostensenkungsprogramme hatten bei fast 65 % der befragten Unternehmen keine oder nur eine kurzfristige Verbesserung der Wettbewerbsposition mit sich gebracht.
    Inwieweit gelingt es den Optimierern, die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu nutzen?
    Die Nutzung der Potenziale der Mitarbeiter ist unbestritten ein weiterer wichtiger Schlüssel zur Bewältigung der unternehmerischen Herausforderungen. Dies zeigt auch der hohe strategische Stellenwert, den die befragten Führungskräfte dem Mitarbeiterengagement einräumen. Aus ihrer Sicht beeinflusst das Mitarbeiterengagement sowohl den Erfolg von Innovationen als auch den von Kostensenkungsprogrammen maßgeblich.
    Für eine nachhaltige Kostensenkung sehen 80 % der Entscheidungsträger im zielgerichteten Engagement den zentralen Erfolgsfaktor.
    Die Ergebnisse der Gallup-Studien 18 zeichnen demgegenüber ein erschreckendes Bild: Im Schnitt sind in Deutschland nur 13 % der Mitarbeiter hoch engagiert, etwa zwei Drittel machen Dienst nach Vorschrift, und etwa 20 % sind „aktiv unengagiert“ (die Werte für Österreich und die Schweiz sind ähnlich). In Indien hingegen sind über 40 % der Mitarbeit hoch engagiert. Und völlig anders sehen diese Werte bei Top-Unternehmen