Was Top-Unternehmen anders machen

aus: Dort sind über 60 % der Mitarbeiter hoch engagiert.
    Einige Studien weisen auch nach, dass das Mitarbeiterengagement seit Jahren sinkt. 19
    Gleichzeitig zeigt eine McKinsey-Studie 20 , dass es enorme Produktivitätsunterschiede zwischen durchschnittlichen Mitarbeitern und High-Performern gibt:
40 % höhere Produktivität von High-Performern in der Produktion,
49 % in Managementpositionen,
67 % im Vertrieb.
    In einer unserer Studien zu Mitarbeitermotivation bei Klein- und Mittelbetrieben (N = 1.224 bei 64 Unternehmen) konnten wir feststellen, dass
hoch motivierte Mitarbeiter an ihrem Arbeitsplatz doppelt so innovativ sind wie nicht motivierte Mitarbeiter,
hoch motivierte Mitarbeiter das Unternehmen und seine Produkte dreimal häufiger weiterempfehlen und
nicht-motivierte Mitarbeiter eine acht Mal höhere Absicht haben, das Unternehmen zu wechseln.
    Mitarbeiterengagement rechnet sich. Dennoch zeigen die Studienergebnisse, dass trotz eines entsprechenden Bewusstseins bei den Entscheidungsträgern offensichtlich nach wie vor viele Unternehmen daran scheitern, nachhaltig wirkende Konzepte zur Steigerung des Mitarbeiterengagements zum Einsatz zu bringen. Für uns liegt ein wesentlicher Grund darin, dass sich die Mitarbeiter in vielen Fällen mit „ihrem“ Unternehmen inhaltlich (Produkte/Dienstleistungen) und emotional (Beziehungen zu Mitarbeitern/Vorgesetzten) nicht identifizieren können. Häufig scheint den Mitarbeitern die „Sinnhaftigkeit“ ihres Unternehmens bzw. ihres „Tuns“ und damit die „innere Triebfeder“ abhandengekommen zu sein. Sie haben das Gefühl, keinen entsprechenden Beitrag leisten zu können. Dementsprechend schwer fällt diesen Mitarbeitern auch die persönliche Weiterentwicklung im Kontext ihres Arbeitsumfelds, ihres Unternehmens. Eine Situation, die nicht dazu beiträgt, Motivation und Engagement zu steigern.
    Wie entwickelt sich die Kundenorientierung bei der Gruppe der Optimierer?
    Obwohl im Bereich der Kundenorientierung in den befragten Unternehmen in den letzten Jahren ein Umdenkprozess stattgefunden hat und teilweise große Investitionen getätigt wurden, stellten sich oft nur bescheidene Erfolge ein. Vielfach konnten weder die Loyalitätsraten noch die Anzahl der Neukunden erhöht werden. Nach wie vor scheitern sehr viele Unternehmen an einer systematischen Umsetzung von Kunden- und Marktorientierung. Es kommt nicht von ungefähr, dass fast 50 % der befragten Führungskräfte in einer Verbesserung der Kundenorientierung die zentrale strategische Herausforderung für ihr Unternehmen orten.
    Viele Manager mussten insbesondere in den letzten Jahren die bittere Erfahrung machen, dass die angepriesenen CRM-Systeme die Kundenbearbeitung weder effektiver noch effizienter gemacht haben. 21
    Ein Großteil dieser Unternehmen hatte vergessen, innovative Kunden- und Marktbearbeitungsstrategien zu entwickeln, bevor er die Implementierung entsprechender CRM-Systeme vorantrieb. Die Kenntnis der kaufentscheidenden Kriterien aus Kundensicht stellt jedoch eine Grundvoraussetzung für die Entwicklung erfolgreicher Bearbeitungsstrategien dar. Unsere langjährigen Untersuchungen und Praxiserfahrungen in diesem Themengebiet bestätigen, dass die Unkenntnis vieler Unternehmen der kaufentscheidenden Kriterien darauf zurückzuführen ist, dass keine adäquaten Methoden der Kundenanalyse eingesetzt werden. Oft werden die tatsächlichen Kundenprobleme nicht entsprechend wahrgenommen und in nutzenstiftende Produkt-Leistungs-Bündel transferiert. Zudem zeigen sich unserer Erfahrung nach auch Defizite im Einsatz permanenter Systeme, die laufend adäquate Steuerungsgrößen liefern, auf deren Basis Unternehmen fundierte strategische Entscheidungen zur Kunden- und Marktbearbeitung treffen können.
    Welche Rolle spielen Innovationsanstrengungen im Wettbewerb bei den Optimierern?
    Die Untersuchung zeigte, dass offensichtlich nur wenige Manager der Gruppe der Optimierer bereit waren, überdurchschnittlich in die Innovationskraft ihrer Unternehmen zu investieren. Im Rahmen ihres Innovationsmanagements richten diese Führungskräfte ihren Fokus vor allem auf die Verbesserung bestehender Produkte und die Bearbeitung neuer Kunden und neuer Märkte. Gleichzeitig sind beinahe 70 % der befragten Entscheidungsträger der Meinung, dass es nur sehr wenigen Unternehmen gelingt, sich mittels