Was Top-Unternehmen anders machen

können andere Menschen von der Idee überzeugen und mitreißen. Dies klingt einleuchtend und überzeugend. Nur: Genau die gleichen Eigenschaften findet man auch bei Führungskräften, die spektakulär gescheitert sind und andere noch überzeugt hatten, ihr Geld für eine sinnlose Idee aus dem Fenster zu werfen.
    Ein zweites Problem liegt in der Stichprobe und ist unter dem Begriff „Survival Bias“ bekannt. Da besonders erfolglose Unternehmen in der Regel bald vom Markt verschwinden, sind sie meist nicht Gegenstand von wissenschaftlichen Studien und die Gründe des Scheiterns können nur schwer untersucht werden.
    Schließlich taucht vor allem bei jenen Arbeiten, die auf Interviews mit erfolgreichen und erfolglosen Unternehmern oder Führungskräften zurückgreifen, das in der Psychologie bekannte Problem der Kausalattribution auf. Man neigt dazu, Erfolg sich selbst zuzuschreiben und Misserfolg anderen Menschen und den äußeren Umständen.
    Um solchen Problemen bestmöglich zu begegnen, wählten wir ein sehr aufwändiges Forschungsdesign, das aus fünf großen Phasen bestand und insgesamt mehrere Jahre intensiver Forschungsarbeit beanspruchte:
Der Ausgangspunkt unserer Forschungsarbeit war Richard D’Avenis 11 Idee der Hypercompetition, nach der Wettbewerbsvorteile durch die Konkurrenten immer schneller wettgemacht werden. Es entwickle sich – so D’Aveni – ein Preis-Qualitäts-Wettbewerb, der dazu führt, dass Unternehmen permanent innovieren und die Qualität steigern müssen – bei häufig gleichzeitigem Druck, die Preise zu senken. Unsere Erfahrungen in der Praxis zeigten, dass viele Unternehmen dieser Wettbewerbsdynamik tatsächlich ausgesetzt sind. Wir stellten aber auch immer wieder fest, dass es einigen gelingt, gegen den Strom zu schwimmen: Sie innovieren, ohne unter Preisdruck zu kommen. Um herauszufinden, wie dies gelingen kann, führten wir eine branchenübergreifende Befragung von 371 Managern der ersten und zweiten Führungsebene von Unternehmen aus Österreich, Deutschland und der Schweiz durch. Tatsächlich konnten wir solche Unternehmen finden, insgesamt waren es etwa 14 % der Stichprobe. Sie waren aber nicht nur innovativ und in der Lage, sich gegen den Preisverfall zu wehren, sie waren auch finanziell wesentlich erfolgreicher als alle anderen Unternehmen. Als wir diese Top-Unternehmen mit den restlichen verglichen, fanden wir markante Unterschiede in der strategischen Ausrichtung, vor allem hinsichtlich der Nutzung der Humanressourcen, der Innovationsorientierung, der Kernkompetenzen, der Marktorientierung und der Kostensenkungen. Darüber werden wir im nächsten Kapitel detailliert berichten.
In der zweiten Phase unseres Forschungsprojekts verglichen wir unsere Ergebnisse mit jenen anderer Studien und führten fundierte Literaturrecherchen durch. Wir stellten uns auch intensiv der Diskussion mit der Praxis und diskutierten die Studienergebnisse mit Hunderten von Führungskräften bei Vorträgen auf unterschiedlichen Veranstaltungen oder in MBA-Programmen, die wir unterrichten. Als Ergebnis kristallisierte sich ein komplexeres Ursache-Wirkungs-Modell heraus, das wir in einer großen internationalen Studie empirisch testeten.
Wir entwickelten dafür ein fundiertes Erhebungsinstrument, das die Grundlage für eine Studie über 700 Führungskräfte, ausgewählt aus einem repräsentativen Querschnitt von Branchen und Unternehmensgrößen in zehn europäischen Ländern, bildete. Um den höchsten wissenschaftlichen Ansprüchen zu genügen, wurden die Zusammenhänge zwischen Innovationsorientierung des Top-Managements, Competence-based Management, Marktorientierung, Entrepreneurship-Kultur, Stärke der Unternehmenskultur, Innovationsfähigkeit, Marktposition und Unternehmenserfolg anhand von Strukturgleichungsmodellen mit PLS (Partial Least Squares) gerechnet, einem Statistikprogramm, das erlaubt, die Wirkungen zahlreicher Variablen in einem komplexen Modell gleichzeitig zu testen. Das Ergebnis war ein Modell, das einen beträchtlichen Teil des gesamten Unternehmenserfolgs erklärt.
Schließlich replizierten wir die Ergebnisse unseres statistischen Modells mit einer Stichprobe amerikanischer Unternehmen. Dabei nahmen etwa 200 CEOs an einer Befragung teil. Diese Führungskräfte beantworteten die gleichen Fragen wie die Führungskräfte unserer