Was Top-Unternehmen anders machen

Produktinnovationen vom Wettbewerb zu differenzieren.
    Die Ausrichtung des Innovationsprozesses auf die Verbesserung von Bestehendem führt daher in vielen Branchen zu einer gegenseitigen Annäherung der Unternehmen. Der Handlungsspielraum wird immer kleiner. In der Folge setzen sich Führungskräfte und Mitarbeiter oftmals mehr mit der Konkurrenz- und der Wettbewerbssituation auseinander als mit der Frage, wie es gelingen kann, mittels innovativer Lösungen einen echten Mehrwert für die Kunden und andere Austauschpartner zu schaffen. In der Folge bleiben echte Innovationen aus bzw. gehen diese an den Bedürfnissen des Markts und damit der Kunden vorbei.
Die Erfolge der Veränderer im Customer-Value-Wettbewerb
    Die Analyse der Gruppe der Veränderer brachte im Kern folgende Erkenntnisse. Im Unterschied zur Gruppe der Optimierer ist es dieser Gruppe wesentlich häufiger gelungen, durch Innovationen die Branche zu verändern. Vielfach gelang es den Veränderern, durch neue Produkte tatsächlich höhere Preise am Markt zu realisieren oder sich durch veränderte Geschäftsmodelle markante Vorteile in der Wertschöpfung und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten.
 
    Abbildung 2.4: Differenzierung durch Innovationen
    Die Ursachen liegen wesentlich darin begründet, dass diese Unternehmen aktiv den Markt verändern wollen. Sie legen besonderes Augenmerk darauf, dass sie den Markt und die Erwartungen ihrer Kunden verstehen, denn sie wollen für bestehende und potenzielle Kunden die Lösungen von morgen entwickeln. Dabei gelingt es ihnen besser als den Optimierern, die Potenziale der Mitarbeiter zu nutzen. So geben die Entscheidungsträger der Veränderer an, dass sich an die 70 % ihrer Mitarbeiter voll für das Unternehmen engagieren.
    Die vielleicht beeindruckendste Erkenntnis ist aber darin zu sehen, dass diese Unternehmen häufig nicht nur Vorteile bei den Produkten aufweisen, sondern dass sie auch ihre Kostenstrukturen über die Jahre hinweg verbessert hatten. Dies begründet sich damit, dass sie zum einen bestehende Prozesse viel radikaler infrage stellen und neu aufsetzen und diese nicht nur optimieren. Zum anderen denken sie bereits bei der Entwicklung neuer Produkte und Leistungen über die effiziente Gestaltung der dahinterliegenden Prozesse nach und sichern sich damit häufig auch eine günstige Kostenposition. Sie betreiben nicht nur Produktinnovation, sondern Geschäftsmodellinnovation.

    Abbildung 2.5: Wirkungen der Kostensenkungen bei Optimierern und Innovatoren
Zusammenfassende Erkenntnisse der Phase 1
    Folgt man den Erkenntnissen Schumpeters 22 , so setzt die Wertentstehung im Kern eine „kreative Zerstörung“ voraus. Diese Einsicht ist nicht ganz neu, wohl aber das wachsende Bewusstsein, dass in vielen Branchen und Unternehmen Systemveränderungen wichtiger sind als bloße Systemverbesserungen. Die Ergebnisse unserer Studie zeigen eindeutig: Dem Erhalt von Bestehendem wird ein wesentlich höherer Stellenwert beigemessen als der kreativen Schaffung von Neuem.
    Die meisten Unternehmen streben nach kontinuierlicher Verbesserung und Optimierung und konzentrieren sich nach wie vor sehr stark auf die Prozess- und Kostenoptimierung. Effizienzsteigerung wird zur obersten Maxime. Mit dieser Fokussierung müssen die Unternehmen im Regelfall aber Preissenkungen in Kauf nehmen, obwohl sie die Qualität ihrer Leistung kontinuierlich steigern. Zudem handelt es sich dabei meist um rein defensive Maßnahmen. Auch zahlreiche empirische Studien zeigen, dass zwischen Downsizing, Outsourcing usw. und nachhaltigem Unternehmenserfolg kaum ein Zusammenhang besteht; 23 die Geschichte kennt wenige Beispiele für Unternehmen, die durch Gesundschrumpfen groß geworden sind.
    Um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufzubauen, sind wie zu allen Zeiten unternehmerischen Handelns visionäres Denken, Mut zu Veränderung sowie eine systematische kunden- und marktorientierte Ausrichtung des Unternehmens erforderlich. Dazu müssen die Potenziale der Mitarbeiter optimal genutzt und ein Klima geschaffen werden, in dem sich die Mitarbeiter engagiert und begeistert im Sinne der Unternehmensziele und ihrer persönlichen Ziele weiterentwickeln können.
    Für uns stellte sich konsequenterweise die Frage, warum der kreativen Zerstörung im Sinne Schumpeters in der Managementpraxis von heute so wenig Bedeutung beigemessen wird.
    Grundsätzlich gehen wir