Was Top-Unternehmen anders machen

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Im zweiten Schritt wurden die Prozesse überarbeitet, mit dem Ziel, eine höhere Effizienz und eine höhere Kundenorientierung gleichzeitig zu erreichen.
Im dritten Schritt wurden dann die Prozesskennzahlen definiert, die die Kundenanforderungen berücksichtigten.
    Die Kundenprozessanalyse und die Analyse der kritischen Ereignisse ergaben, dass die Qualität der Leistungserstellung, das Verhalten der Mitarbeiter und die Reaktionszeit häufig zu negativen Erlebnissen führten. Es handelte sich um Basisanforderungen, da sie von den Kunden offensichtlich gar nicht als positive kritische Ereignisse erwähnt wurden, auch wenn die Leistung bei diesen Eigenschaften gut war. Individuelle Betreuung, individuelle Leistung und die Informationsqualität waren Begeisterungsfaktoren. Sie führten zu positiven Reaktionen des Kunden. Kaum ein Kunde aber beklagte sich, wenn hier das Leistungsniveau niedrig war.
    Damit wurden die zentralen Anforderungen der Kunden an die Leistung ermittelt. Um sicherzustellen, dass die Erwartungen auch nachhaltig erfüllt werden, wurden im zweiten Schritt Prozesskennzahlen abgeleitet, die die Grundlage für das Prozesscontrolling bilden sollten. Hier kam es darauf an, Kundenanforderungen mit der Strategie des Unternehmens in Einklang zu bringen. 235
    Dazu wurden die zuvor erhobenen Kundenanforderungen mit den Strategiezielen der Bank abgeglichen. Die Strategie bestand in der Steigerung der Kundenzufriedenheit bei gleichzeitiger Steigerung der Effizienz. Aus dieser Strategie wurden strategische Ziele abgeleitet wie:
Effizienzsteigerung im gesamten Wertschöpfungsprozess
Qualitätssteigerung/-sicherung zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Prozessoptimierung und Freisetzung von Ressourcen
Klare Zeit- und Qualitätsstandards
Vereinheitlichung der Produktionsabläufe usw.
    Bei genauerer Betrachtung der einzelnen Kundenanforderungen wurde rasch klar, dass einige davon im Widerspruch zu den strategischen Zielen standen. Nun galt es zu überprüfen, wie viele und welche Kundenanforderungen ein Strategieziel unterstützten bzw. wie viele und welche Kundenanforderungen sogar einem strategischen Ziel entgegenwirkten. Dazu wurde eine Matrix mit den Kundenanforderungen und den Strategiezielen erstellt. In den einzelnen Zellen zeigten die weißen Pfeile die Unterstützung einer Strategie durch eine Kundenforderung an. Ein schwarzer Pfeil ließ eine Strategie im Widerspruch zu einer Kundenanforderung erkennen (Abbildung 8.6).
    Abbildung 8.6: Anforderungs-Strategie-Matrix
    Priorität sollten nun jene Kundenanforderungen erhalten, die sowohl für den Kunden wichtig waren, weil sie häufig zu positiven oder negativen Erlebnissen führten, als auch die Strategie am besten unterstützten.
    Die Kundenanforderungen „Individuelle Leistungen“ und „Individuelle Beratung“ standen im Widerspruch zum Strategieziel „Vereinheitlichung der Produktionsabläufe“ (und damit einer Effizienzsteigerung). Individuelle Leistungen waren aber keine Basisanforderungen, sie waren für Kunden Begeisterungsanforderungen. Da die strategische Priorität aber die Effizienzsteigerung war, verzichtete man darauf, die Leistungen weiter zu individualisieren. Damit vergab man zwar die Chance einer „Kundenbegeisterung“, hier wäre man aber vermutlich in eine Kostenfalle gelaufen. Es galt nun, nach Begeisterungseigenschaften zu suchen, die nicht im Widerspruch zu zentralen strategischen Zielen standen.
    Die in der Anforderungs-Strategie-Matrix dunkel markierten Kriterien „Abwicklungsdauer“, „Qualität der Leistungserstellung“, „Informationsqualität“ und „Verfügbarkeit der Dienstleistung“ waren die zentralen Erwartungen für den Kunden. Sie standen im Einklang mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und bildeten die Grundlage zur Prozessreorganisation.
    Im nächsten Schritt wurden die Kennzahleninhalte für die Kundenanforderungen bestimmt. Dazu wurden die einzelnen Kundenanforderungen in „interne Kriterien“ übersetzt, bevor für diese internen Kriterien Kennzahlen ermittelt wurden. Dies war notwendig, um aus den noch relativ abstrakten Kundenanforderungen konkrete Prozessanforderungen zu formulieren. Beispielsweise wurde das Kriterium „Qualität der Leistung“ mit der Frage „Wie häufig treten Leistungsmängel je Prozessabschnitt auf?“ übersetzt.
    Die so