Was Top-Unternehmen anders machen

von Prozessverantwortlichen und der Definition von prozessorientierten Leistungsmaßstäben (z. B. Zeitvorgaben), geht über prozessorientierte Vergütungssysteme (Prämien gekoppelt an prozessorientierte Ziele, z. B. Kosteneinsparungen, Leistungssteigerungen), Veränderung der Infrastruktur (z. B. räumliche Reorganisationen, sodass alle beieinander sitzen, die mit einem Prozess zu tun haben), Training und Entwicklung bis hin zu neuen Karrierewegen. 218
    So wie bei der Produktinnovation spielt auch bei der Prozessinnovation die Kultur und da vor allem die Risikobereitschaft eine große Rolle. Bei einem Automobilhersteller konnten wir Folgendes beobachten:
    Ein Experte für Druckgussformenbau mit langjähriger Berufserfahrung wurde von einem Kunden, einem Automobilhersteller, zu einer Werkbesichtigung eingeladen. Dem Techniker wurden die Prozesse von den Entwicklungs- und Produktionsverantwortlichen vorgestellt und erklärt. Er wurde gefragt, wie ihm denn die Technik und die Prozesse gefielen. Er zeigte sich beeindruckt, aber man merkte ihm an, dass ihn einiges zu beschäftigen schien. Auf die eher höflich gemeinte Frage, ob er irgendwelche Verbesserungsmöglichkeiten gesehen habe, erwiderte er: „Ich glaube, dass Sie den Durchsatz ohne größeren Aufwand bei der Prozessstufe X um mindestens 15 % erhöhen könnten und dass damit der Gesamtprozess stark an Produktivität gewinnen würde.“ Die Experten des Automobilherstellers wollten jetzt natürlich Genaueres wissen. In der folgenden intensiven Diskussion wurden zwar seine Vorschläge geschätzt, die Produktionsexperten verteidigten jedoch die derzeitige Lösung mit dem Hinweis auf die schon sehr gute Produktivität der Prozesse und dem obersten Ziel der Stabilität des Gesamtprozesses. Sämtliche von ihm vorgeschlagenen Änderungen könnten nach Meinung der Produktionsexperten diese Stabilität gefährden.
    Der Produktionsverantwortliche des Automobilherstellers, der die Diskussion angeregt verfolgte, stellte dem „Gast“ die Frage nach den Gründen für die offensichtliche Abwehrhaltung seiner Mitarbeiter. Nachdem dieser die seiner Meinung nach lehrbuchmäßig organisierten Prozesse und das außergewöhnliche Produktions-Know-how der Verantwortlichen in seiner Antwort lobte, meinte er aber, dass die Produktionsexperten nicht das Ziel verfolgten, den Prozess als Ganzes zu beschleunigen. „Ich habe den Eindruck, dass die Prozessverantwortlichen ungemeine Angst davor haben, etwas falsch zu machen. Es scheint, als ob sie sich der von ihnen erzielten Prozessstabilität um jeden Preis ausgeliefert haben. Ansonsten ist es nicht zu erklären, dass sie bei der Maschinengruppe X die Rüstprozesse nicht anders takten. Hier haben Sie nämlich ein Nadelöhr im Prozess, das man leicht beseitigen könnte.“ Auf die Frage, was ihm sonst noch aufgefallen wäre, verwies er auf seine bisherigen Erfahrungen mit dem Unternehmen: „In der Zusammenarbeit mit Ihrem Unternehmen ist mir eines besonders aufgefallen: Wenn wir von Ihrer Entwicklungsabteilung die Zeichnungen für den Prototypenbau erhalten, dann sind diese meistens sehr innovativ und fortschrittlich. Aber in nahezu jedem Projekt müssen wir um Abänderungen kämpfen, die für die Serienproduktion unbedingt notwendig sind. Zum Beispiel kann es sein, dass die Entwicklungsabteilung bestimmte, sehr dünne Wandstärken verlangt. Würden wir dies dann umsetzen, so würde zwar die Prototypenfertigung funktionieren, aber in der Serie hätten wir ungemeine Probleme, und wir hatten diese auch schon mehrfach. Mir scheint, dass die Entwickler sehr qualifiziert sind, dass sie aber aufgrund ihrer fehlenden Produktionserfahrung wenig bis keinen Zugang zu dem Wissen erfahrener Produktionsleute haben.“ Der Produktionsverantwortliche erkannte, dass seinen „jungen“ Experten einfach jenes Erfahrungswissen fehlte, das man in keinen Unterlagen und Aufzeichnungen findet und das ungemein schwer weiterzugeben ist. Letztlich war es die Unsicherheit, einen stabilen Prozess anzugreifen, ohne exakt zu wissen, was passieren könnte. Gleichzeitig wurde ein Engpass in der Entwicklungsabteilung augenscheinlich, der nicht nur einen dramatischen Einfluss auf die Prozesse der Zulieferer, sondern in der Folge auch auf die eigenen Prozesse hatte.
    Thomas H. Davenport 219 , einer der Begründer des Business