Was Top-Unternehmen anders machen

zeigen, dass sich Downsizing negativ auf die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter, auf die Innovationsfähigkeit, das organisatorische Lernen und das Wissensmanagement auswirkt. 226
Prozesse am Kunden ausrichten
    Der Erfolg der Kundenorientierung hängt davon ab, wie nachhaltig es gelingt, Strukturen im Unternehmen zu verändern und Prozesse auf den Kunden auszurichten 227 . Mit anderen Worten: Markt- und Kundenorientierung müssen mit kundenorientiertem Prozessmanagement und -controlling einhergehen. 228 Dass dies nicht so einfach ist, zeigt eine Studie der Gartner Group zu Customer Relationship Management: 55 % aller CRM-Projekte bleiben ergebnislos. 229 Einer der Hauptgründe liegt darin, dass bei der Einführung von CRM die Organisationsstruktur und vor allem die Prozesse unberührt bleiben, statt sie nach den Anforderungen der Kunden auszurichten. 230
    In vielen Unternehmen erschöpft sich die „Kundenorientierung“ nach einer anfänglichen Euphorie in Kundenzufriedenheitsstatistiken, die in den Schubladen verschwinden. Selbst in Unternehmen, in denen die Kundenorientierung strategische Priorität hat, stellt man nach einer gewissen Zeit fest, dass sich Zufriedenheits- und Weiterempfehlungswerte nicht verbessern. Die Folge ist, dass Kundenzufriedenheitsdaten nicht mehr ernst genommen werden. Der Grund dafür: Diese Unternehmen sind nur an der Oberfläche kundenorientiert, es gibt keine Eingriffe in die Strukturen und Prozesse.
    Mehr noch: Häufig wird unter Vorgabe von Kostensenkung mit hohem Aufwand Prozessoptimierung betrieben, allerdings ohne sich zu überlegen, wie Prozesse kundenorientiert zu gestalten sind. Einige Unternehmen stellen sich mit hohem Ressourceneinsatz der Herausforderung, einen Ansatz für die Senkung von Prozesskosten zu ermitteln. Hierfür soll die Prozesskostenrechnung Kosteneinsparungspotenziale offenlegen. Doch das Beherrschen von Prozessen und Kosten reicht nicht aus, um langfristig Profit zu erwirtschaften. Es müssen die Erlöse nachhaltig gesichert werden. Nachhaltige Erlöse stellen sich nur dann ein, wenn der Kunde zufrieden war und daraufhin Folgegeschäfte abschließt. Zusätzlich wird durch eine positive Mundpropaganda ein erheblicher Teil der Kosten für Verkaufs- und Werbeanstrengungen eingespart.
    Oft weiß aber die linke Hand nicht, was die rechte tut. Viele Unternehmen entwickeln für das Messen der Geschäftsprozesse ganze Listen von Kriterien und Maßstäben, die aber bei genauerem Hinsehen für den eigentlichen Zweck untauglich sind. Viele Prozessparameter spiegeln häufig nur interne Maßstäbe wider, die mit einem der wichtigsten Ziele des Prozessmanagements – der Erhöhung der Kundenzufriedenheit – wenig zu tun haben. 231 Als Maßstab dienen beispielsweise bestimmte Konstruktionsrichtwerte und technische Kriterien, deren Einhaltung über die statistische Prozesskontrolle sichergestellt wird. Die Kundenmeinung wird dabei kaum berücksichtigt. Es wird von der Frage ausgegangen: „Wie genau entspricht der Prozess/das Produkt den technischen Richtwerten?“, anstatt zu analysieren, inwiefern der Prozess den Bedürfnissen der Kunden entspricht. Aus diesem Grund ist es notwendig, die einzelnen Geschäftsprozesse vom Standpunkt des Kunden aus zu betrachten und auf diese Weise Kennzahlen für die Messung zu ermitteln, die dann in interne Maßstäbe übersetzt werden. 232 Dies bedeutet, dass die traditionellen Wege zur Leistungsmessung und zum Prozesscontrolling zu überdenken sind. Während viele Unternehmen die Herstellungskosten – häufig sogar die Prozesskosten – genau kennen, wissen sie nicht, wie viel Prozent ihrer Aufträge fehlerlos oder wie rasch im Durchschnitt Kundenanfragen bearbeitet werden.
    Kundenorientierte Unternehmen versuchen durch Prozessinnovationen zwei Dinge gleichzeitig zu erreichen: eine höhere Prozesseffizienz und eine bessere Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen. Wie das funktionieren kann, zeigt folgendes Beispiel. 233
    Eine Bank setzte es sich zum Ziel, ihre Prozesse effizienter zu gestalten und diese gleichzeitig nach kundenorientierten Prozesskennzahlen zu führen. Dabei entschied man sich, in drei Schritten vorzugehen:
Im ersten Schritt analysierte man die Kundenprozesse, in dem man sie visualisierte und für jeden Schritt positive und negative kritische Ereignisse anhand von Kundeninterviews eruierte.